Wyzwania pracy hybrydowej. Jak wesprzeć kadrę menedżerską w zarządzaniu zespołami hybrydowymi?

  • today wt, 23 Lis 2021
Większość firm, która mogła sobie na to pozwolić, w ostatnim roku przeszła z pracy w 100% lub w większości stacjonarnej na całkowicie zdalną. Wszystko wskazuje na to, że zmiana ta jest nieodwracalna – nie wrócimy już w pełnym wymiarze do biur. Wiąże się to z problemami i koniecznością ułożenia wielu procesów na nowo. Główne wyzwania, przed jakimi stoją managerowie, to motywowanie zespołów hybrydowych, wspieranie ich wydajności i budowanie takiej kultury organizacyjnej, by utrzymać pracowników w firmie. Jak to osiągnąć i jakie narzędzia mogą okazać się w tym pomocne?

artykuł sponsorowany

Nie wrócimy już do pracy stacjonarnej – a przynajmniej nie w 100%. Co za tym idzie, musimy na nowo zorganizować pracę zespołów. Tutaj podejść jest wiele, np. można narzucić pracownikom wymiar dni, w którym powinni być na miejscu czy wprowadzić całkowitą elastyczność. Niezależnie od wybranego modelu, nowy porządek organizacji pracy wymagać będzie wypracowania nowych narzędzi do komunikacji, motywowania i wspierania efektywności.

Na pewno warto w tym kontekście zwrócić uwagę na rolę, jaką odgrywają spotkania na żywo w budowaniu kultury organizacyjnej, relacji w zespole, zaangażowania i lojalności pracowników. Podczas spotkań face to face łatwiej też wyczuć nastroje pracowników, wybadać potencjalne punkty zapalne i zastosować środki zaradcze – zanim złożą na biurku wypowiedzenie. Dlatego, gdy tego zabraknie, trzeba sięgnąć po inne metody, o czym więcej w dalszej części.

Wyzwania stojące przed kadrą managerską

Można zauważyć kilka decydujących obszarów, na których skupić powinna się kadra zarządzająca. Z jednej strony są wszystkie kwestie miękkie – jak integrować zespoły i się z nimi komunikować, jak wspierać udział pracowników w kulturze organizacyjnej, jak się spotykać i wdrażać pracowników hybrydowych, żeby na każdym etapie czuli wsparcie.

Drugi obszar to utrzymanie/zwiększenie wydajności pracowników – także tych nowo zatrudnionych. Podstawą jest łatwy dostęp do informacji niezbędnych do pracy – w postaci szkoleń, dokumentacji, wszelkiej maści instrukcji, które pozwalają im się rozwijać, poprawiać jakość dostarczanych produktów/świadczonych usług, a także tworzyć bezpieczniejsze miejsce pracy. Wielu managerów zapomina tu o roli zaufania – pracownikom nie można nieustannie patrzeć na ręce.

Trzeci temat to utrzymanie pracowników w firmie, którzy po roku bez spotkań twarzą w twarz, imprez integracyjnych (niektórzy wręcz nie widzieli na żywo swoich przełożonych i współpracowników nigdy!) – mogą nie czuć silnego przywiązania do zespołu i firmy. Takie osoby łatwiej zmieniają pracodawców, szybciej też się wypalają i demotywują. W takiej sytuacji wzrasta rola innych obszarów – a przede wszystkim rozwoju pracowniczego.

Zwłaszcza teraz ważny jest rozwój

Rozwój, a właściwie learning & development, to nie nowość – zawsze był ważny. Liczba poświęcanych na naukę godzin rośnie stopniowo od 2011 (Statista, Learning hours). Ale dopiero w 2021 r., w wyniku ponad 12-miesięcznej pracy z domu, nastąpiło przesunięcie L&D z benefitów nice to have do będących koniecznością (Workplace Learning Report, LinkedIn, 2021). Co ważne, rozwój może oznaczać różne rzeczy. Dla jednych pracowników są to certyfikaty potwierdzające zdobyte umiejętności, dla innych ciągła nauka i nowe wyzwania. Niektórzy pragną się specjalizować, a inni chcą się zająć zarządzaniem ludźmi i piąć się po szczeblach kariery. Natomiast, co istotne w kontekście rozwoju, 73% pracowników chce się uczyć rzeczy, którymi się interesują, a niekoniecznie takich, które pomogą im lepiej wykonywać obecne obowiązki . Jako że nie ma jednej domyślnej definicji rozwoju, trzeba o nim rozmawiać i dawać pracownikom możliwość wyboru ścieżek rozwoju, by uczyli się tego, co sami uważają za wartościowe.

Jak wesprzeć kadrę managerską w tej zmianie?

Wykrystalizowały się dwa obszary, na których szczególnie teraz będzie się musiała skupić kadra managerska – jest to rozwój pracowników (learning and development) oraz ich motywowanie (do nauki i codziennych zadań). Szczególnie w przypadku większych organizacji, procesami tymi nie da się zarządzać bez wsparcia technologii lub wymaga to ogromnych zasobów ludzkich. Aby odciążyć kadrę managerską, warto szukać rozwiązań, które obsłużą jak największą liczbę obszarów jednocześnie, aby samo zarządzanie procesami było jak najmniej czasochłonne. Na rynku znajdziemy szereg przeznaczonych do tego narzędzi, od typowo HR-owych, przez platformy e-learningowe, aż po najbardziej zaawansowane platformy typu LMS (learning management system), takich jak Samelane . Znajdziemy też rozwiązania dedykowane konkretnym branżom np. nsFlow dla przemysłu, który wspiera pracowników obsługujących maszyny lub linie produkcyjne w nauce ich obsługi i serwisowaniu.

Wybierając narzędzie, które ma wspierać managerów w codziennej pracy, warto dobrze określić, jakie są nasze potrzeby.


Przykładowe funkcje, które mogą znacząco przyspieszyć i zautomatyzować wiele zadań związanych z L&D:

  • wybór ścieżek rozwoju przez pracowników – ważny w kontekście motywacji do nauki, zadowolenia pracowników i ich poczucia sprawczości; oczywiście, są szkolenia, które pracownicy muszą odbyć, ale dobrze, żeby mieli też poczucie wpływu na swój rozwój
  • różne rodzaje szkoleń – onboardingowe, wspierające pracowników w codziennej pracy, ale także szkolenia stacjonarne/webinary – o jak największym stopniu automatyzacji
  • różne formy nauki – w motywowaniu do rozwoju niezwykle istotne jest zróżnicowanie zasobów i form przyswajania wiedzy, dlatego dobrze, by nasze materiały szkoleniowe mogły przyjmować heterogeniczną formę (audio, video, animacje, quizy czy inne zadania)
  • narzędzia do motywowania – nagradzanie na różnych etapach nauki np. testy w trakcie, certyfikaty po ukończeniu, zdobywanie odznak, elementy grywalizacji
  • dostępność 24/7 – zaletą wiedzy dostępnej non stop jest możliwość odnalezienia niezbędnych informacji wtedy, kiedy pracownicy ich potrzebują, ale też możliwość uczenia się, kiedy mają na to ochotę i przestrzeń
  • moduł komunikacji – pozwala gromadzić w jednym narzędziu wszystkie informacje dotyczące rozwoju pracowniczego, co znacząco ułatwia pracę osobom zarządzającym rozwojem
  • zdalne wsparcie – pomoc ekspertów dostępna praktycznie od zaraz, dzięki rozwiązaniom wykorzystującym rzeczywistość rozszerzoną, sprawdza się szczególnie w środowisku produkcyjnym, pozwala szybko rozwiązywać problemy, przeprowadzać wirtualną inspekcję maszyn i zwiększać produktywność pracowników
  • szczegółowe raportowanie – inwestowanie czasu i zasobów w szkolenia na pewno niesie wiele korzyści, ale ciężko jest poprawiać procesy bez wiedzy o tym, kto jest zaangażowany, które szkolenia przynoszą realny zysk, z jakimi obszarami rozwoju pracownicy mają szczególny problem
  • feedback – pracownicy chcą, by ich głos został usłyszany, dlatego tak ważne jest pytanie ich o informację zwrotną. Czy czują, że się rozwijają? Czy czegoś im brakuje w szkoleniach, czy coś w podejściu kadry managerskiej przeszkadza? Taki moduł do ankiet też może być wbudowany w zaawansowany LMS i nie musimy wtedy rozsyłać ankiet z innych źródeł.

W czasie bezprecedensowej zmiany na linii praca w biurze-zdalna-hybrydowa ogromną rolę odgrywa skupienie się na trzech głównych obszarach – rozwoju pracowników, ich motywowaniu i utrzymywaniu/podnoszeniu efektywności, przy równoległym budowaniu zaufania. W zarządzaniu związanymi z nimi procesami nieocenioną pomoc niosą nowoczesne narzędzia, takie jak platformy LMS i platformy rozszerzonej rzeczywistości. Dla managerów ważne będzie, oprócz samej realizacji zadań, by móc te procesy mierzyć, wyciągać wnioski i odpowiednio reagować – czy to na poziomie całej organizacji, zespołu, czy pojedynczego pracownika. Wszystko po to, by organizacja mogła stawać się coraz lepszym miejscem do pracy. Chociaż coraz częściej będzie to miejsce w dużej mierze wirtualne.


autorka  |  Paulina Leja  |  HR-owiec z wyboru, prawnik z wykształcenia, po godzinach szkoleniowiec w NGO, a także blogerka. Działa w obszarze rekrutacji, doświadczeń pracowników i zarządzania zasobami ludzkimi, spełniając się w codziennej pracy jako Senior HR & Employer Branding Specialist w NeuroSYS.

Zobacz podobne

Rola outplacementu w procesach restrukturyzacji

Restrukturyzacja, szczególnie jeżeli wiąże się z redukcją zatrudnienia, nie jest prostym ani bezbolesnym procesem dla organizacji. Nieprawidłowo przeprowadzona, źle zakomunikowana i wdrożona procedura zwolnień często wyrządza nieodwracalne szkody kulturze firmy i jej wizerunkowi jako pracodawcy.

Certyfikacje przewagą na rynku pracy?

Certyfikacje i poświadczenia umiejętności stanowią integralną część rynku pracy. CV kandydatów wypełnione są certyfikacjami z różnych dziedzin. W tym artykule postaram się przybliżyć ich wartość oraz wpływ na pozycję na rynku pracy.

[HR w zmianie VII] Technologie w HRM. Rewolucja czy ewolucja?

Choć na przestrzeni ostatnich kilkunastu miesięcy branża HR wykonała szybki ruch w stronę digitalizacji, boom technologiczny w tym obszarze jeszcze nie nastąpił. Widoczna zmiana dokonała się w obszarach rekrutacji i tzw. „twardego HR”, tj. kadrowo-płacowym, jednak na większą transformację cyfrową, nadal jeszcze trzeba poczekać. Jak wynika z raportu „Silniejsza pozycja HR i potencjał dla technologii” w ciągu najbliższych kilkunastu miesięcy aż 40% badanych firm w ogóle nie planuje wdrażać nowych lub zmieniać dotychczasowych rozwiązań HR-techowych. Czy to oznacza, że jest tak dobrze? Czy może potencjał wciąż pozostaje niewykorzystany?

[HR w zmianie VI] HR opuszcza strefę rozwojowego komfortu

Mimo, że rozwój pracownika bardzo mocno wiąże się z indywidualnymi aspiracjami, predyspozycjami i celami, w rzeczywistości stanowi jeden z elementów zbiorowej układanki tworzącej obraz organizacji. Narzędzi do samodzielnej nauki stale przybywa, jednak to właśnie wzajemna wymiana wiedzy i inspiracji odgrywa szczególną rolę, a jednocześnie stanowi wyzwanie w czasach, gdy lista potrzebnych kompetencji stale się zmienia, bezpośredni kontakt wśród pracowników jest ograniczony, onboarding odbywa się online, a w rozproszonych zespołach spotykają się przedstawiciele różnych generacji mający odmienne oczekiwania i przyzwyczajenia.