Nie przemija popularność tematyki employer brandingu w mediach branżowych. Mówi się o nim na konferencjach, w kuluarach, w social mediach, tęsknie patrzy na przykłady z zagranicy, wdraża lub już skutecznie stosuje.

Czy na rodzimym podwórku na pewno wszyscy w świecie HR są już przekonani do EB? O kondycji wizerunku pracodawców pytamy Urszulę Płosarek, konsultanta i praktyka employer brandingu.

Iga Pazio: Jak to jest – czy absolutnie każdy pracodawca potrzebuje employer brandingu?

Urszula Płosarek: Każdy przedsiębiorca, zatrudniający przynajmniej jedną osobę, powinien mieć świadomość, że jakiświzerunek ma– i toniezależnie od tego, czy kreuje go świadomie, czy nie. Przez wizerunek rozumiem sumę wrażeń, wiedzy i dość nieuporządkowanych skojarzeń, jakie odbiorcy wiążą z daną firmą i które są w stanie w miarę łatwo przywołać. A wszystko, co składa się na codzienne doświadczenie pracownika: to, z czym musi się zmierzyć, żeby zrealizować swoje cele zawodowe, z czym styka się podczas pracy i co dostaje w zamian za jej wykonanie, przekłada się na wizerunek pracodawcy w jego głowie.

IP: Pojęcie “doświadczenie” ma teraz zdecydowanie swój czas. Wydaje się, że biznes ostatecznie zrozumiał, że emocje, wspomnienia, bieżące odczucia wobec marek czy organizacji mają duże znaczenie i moją zaważyć na tym, czy klient albo pracownik wróci.

UP: Tak – stało się to w ostatnich latach ważnym pojęciem w kontekście budowania marki. Doświadczenie rozumiane jest tutaj jako najbardziej angażująca – a więc skuteczna – metoda na wytworzenie pewnego rodzaju więzi między odbiorcą a produktem lub usługą.

Nie inaczej jest w działaniach wizerunkowych pracodawców: znamy już pojęcie Candidate Experience, chociaż wciąż niewiele firm dba o podmiotowe traktowanie kandydata w procesie selekcji. Niektórzy kojarzą też hasło Employee Experience i powoli zaczyna się mówić o pracownikach jako najważniejszych klientach pracodawcy, bo realnie przyczyniających się do sukcesu rynkowego firmy.

W kontekście pytania o employer branding ten nacisk na doświadczenie oznacza, że absolutnie każdy pracodawca powinien działać etycznie, zgodnie z obowiązującym prawem, a relacje z pracownikami powinny być oparte na wzajemnym szacunku i świadomości wspólnego celu. Trzeba tu pamiętać, że określenie „pracodawca” nie oznacza jakiegoś mitycznego tworu, ani też nie jest równoznaczne z właścicielem lub prezesem. Wizerunek firmy tworzą wszyscy pracujący w niej ludzie, dla każdego pracownika za logo pracodawcy stoi jego bezpośredni przełożony, inni koledzy z zespołu lub współpracownicy. Ostateczniew employer brandingu chodzi więc o dobre relacje między tymi właśnie osobami, a kluczem do powodzenia jest skuteczna komunikacja – i to niezależnie od tego, czy mówimy o mikroprzedsiębiorstwie, czy kilkutysięcznej korporacji. Pytanie, czy każdy pracodawca tego potrzebuje,jest tożsame z tym, czy każda firma chce odnieść sukces rynkowy, czy zostać w tyle.

IP: A jak się ma employer branding na naszym podwórku?Gdzie jesteśmy w Polsce, a gdzie reszta świata?

UP: Patrząc na ubiegłoroczne wyniki globalnego badania Employer Brand International, polscy pracodawcy pozostają nieco z tyłu za średnimi wynikami dla świata i Europy, ale korzystają na tym, adaptując najlepsze praktyki i systemowe podejście.

Pierwsza różnica jest taka, że na Zachodzie najwięcej firm [35 proc. na świecie i 41 proc. w Europie] deklaruje, że ma zdefiniowaną strategię employerbrandingową, która teraz jest rozwijana. Tymczasem w Polsce najczęstszą odpowiedzią jest stwierdzenie, że strategii jeszcze nie ma, ale właśnie jest opracowywana.

Podobnie jeżeli chodzi o konkretne działania – zachodnie firmy przede wszystkim skupiają się na mediach społecznościowych [odpowiednio: 58 proc. i 67 proc. wskazań na świecie i w Europie], na dalszym planie jest rozwijanie stron karierowych i marketing rekrutacyjny oraz działania wewnątrz firmy: programy wdrożenia nowych pracowników, rozwój liderów, programy rekomendacji. Tymczasem 6 na 10 polskich firm koncentruje się na budowaniu strony karierowej, na dalszym planie są badania wewnętrznie i analizy na potrzeby strategii EB, a media społecznościowe dopiero na trzecim miejscu.

IP: Jakie lekcje odrobili już polscy pracodawcy, a jaka wiedza jest przyswajalna opornie?

UP: Wyraźnie widać, że pracodawcy uznali posiadanie zakładki Kariera za swoisty „czynnik higieny” i w pierwszej kolejności nadrabiają braki w tym zakresie. Firmy, które w ogóle jej nie miały, coraz częściej dodają tę sekcję na stronach firmowych, a te które miały – dostosowują je do urządzeń mobilnych.

Równolegle coraz więcej firm docenia znaczenie dobrze zaplanowanej strategii komunikacji z rynkiem pracy i podejmuje działania w tym zakresie, co jeszcze nie jest „lekcją odrobioną”, ale już zapowiada dobre zmiany.

Największą różnicę widać jednak w podejściu do mediów społecznościowych, które w Polsce wciąż wzbudzają opór pracodawców i w najlepszym wypadku traktowane są jako jeszcze jedna, ugrzeczniona tuba zarządu. Tymczasem na Zachodzie pracownicy coraz częściej są angażowani jako ambasadorzy pracodawcy w społecznościach [„employee advocacy”], a celem jest dwukierunkowa konwersacja i budowanie aktywnej społeczności pracowników, kandydatów i potencjalnych kandydatów wokół marki pracodawcy – z pełną świadomością ewentualnych konsekwencji i z otwartością na dyskusję, której w Polsce nie ma.

To nasze opóźnienie w employer brandinguwyraźnie przekłada się też na relacje z kandydatami. Pierwszą, niemal z definicji, korzyścią z silnej marki pracodawcy są oszczędności na kosztach zatrudnienia, bo ludzie po prostu chcą pracować w fajnej firmie, nawet jeżeli nie płaci najlepiej na rynku. Tymczasem polscy pracodawcy pytani o najważniejszy element, który przyciąga talenty do ich firmy, wskazują wynagrodzenie i benefity dodatkowe.Na Zachodzie jest to przede wszystkim jakość przywództwa.

IP: Czy działania polskich pracodawców w obszarze EB są bardziej sztampowe, czy pomysłowe?

UP: Tego nie da się jednoznacznie ocenić, bo poszczególne firmy mają odmienne potrzeby i różne cele w swoich działaniach, nie wspominając już o budżetach, czy przypisaniu odpowiedzialności za employer branding do określonego działu w firmie.

Wiele firm łączy zadania z tego zakresu z innymi obszarami HR, inne koncentrują się na komunikacji wewnętrznej i programach rekomendacji pracowniczych, jeszcze inne mają rozbudowane interdyscyplinarne zespoły zajmujące się wyłącznie budowaniem marki pracodawcy.Co więcej, pracodawcy z niektórych branż już od lat podejmują działania wizerunkowe i muszą wyszukiwać innowacyjne rozwiązania, żeby w ogóle zwrócić na siebie uwagę, podczas gdy inne branże dopiero rozpoznają tę dziedzinę i najprostsze, najbardziej „sztampowe” działania robią ogromną różnicę. Uśrednianie ich i ocenianie razem byłoby niesprawiedliwe.

Ogólnie rzecz biorąc, ile osób zajmujących się employer brandingiem, tyle będzie pomysłów, jak to robić, a dopóki działanie przynosi firmie pożądany efekt, to nie ma w istocie znaczenia, czy było ono sztampowe, czy wyjątkowo kreatywne. Ważne jednak, żeby wiedzieć, co się chce osiągnąć i po czym poznamy, że się udało.

IP: Jak na działania EB reagują kandydaci? Czy źle zaprojektowane działania mogą na dobre ich zniechęcić?

UP: Podobno 80 proc. Polaków twierdzi, że reklamy na nich nie działają – a jednak statystyki działów marketingu wskazują coś zupełnie innego. Podejrzewam, że z employer brandingiem może być podobnie. Kandydaci są jednak wyczuleni na niespójność komunikacji, więc jeżeli powszechnie wiadomo, że np. w danej branży praca w nadgodzinach w pewnym okresie roku jest normą, a pracodawca w swojej komunikacji temu zaprzecza, to nie będzie wyglądać wiarygodnie.

Oczywiście działania wizerunkowe niejednokrotnie mają na celu także zmianę postrzegania firmy i warunków pracy, ale jest to proces, który nie dzieje się z dnia na dzień. Komunikacja pracodawcy zawsze powinna wychodzić od tego, co jest teraz, być zgodna przede wszystkim z tym, czego doświadczają zatrudnione w firmie osoby, i powoli kształtować nowy obraz rzeczywistości. Inaczej ryzykujemy, że pracownicy, zamiast być ambasadorami marki pracodawcy, jako pierwsi będą podważać nasze działania, co oczywiście poskutkuje także zniechęceniem kandydatów.

Nie twierdzę jednak, że lepiej nie robić nic, niż zrobić coś źle. Employer branding jest młodą dziedziną i wszyscy wciąż się go uczymy. Na dodatek okoliczności dynamicznie się zmieniają i czasami najlepiej zaplanowana kampania może po prostu trafić na zły moment lub zostać o kilka dni wyprzedzona przez firmę z większym budżetem. Musimy pamiętać, że budowanie wizerunku pracodawcy jest procesem długoterminowym, ale na bieżąco weryfikować skuteczność podejmowanych działań, co pozwoli zapobiec ewentualnym błędom.

IP: Jakie są przeszkody do skutecznego EB w Polsce? Mentalne, finansowe?

UP: Potrzeba określonych działań jest coraz lepiej uświadamiana w działach HR, które na co dzień mierzą się z niedoborem kandydatów i niskim zaangażowaniem pracowników, ale wiedza ta bardzo wolno przebija się do działów biznesowych i zarządu. Jest to związane z faktem, że wciąż nie do końca potrafimy jednoznacznie policzyć realny zwrot z inwestycji w employer branding, czyli jak działania wizerunkowe przekładają się na wynik biznesowy firmy. Dość łatwo jest zmierzyć wskaźniki z zakresu HR – czas potrzebny do zapełnienia wakatu, liczbę i jakość spływających aplikacji, wskaźniki rotacji, retencji, czasem także zaangażowanie pracowników itp. Ale jaki efekt mają działania EB w odniesieniu do efektywności i osiąganych przez firmę zysków lub choćby oszczędności? To pozostaje w sferze domniemywań.

Myślę, że największym wyzwaniem w najbliższych latach będzie zatem pozyskanie szczerego i autentycznego zaangażowania kadry zarządzającej w działania wizerunkowe poprzez odnalezienie twardych [najlepiej finansowych] argumentów za ich podjęciem, oraz edukacja managerów, co do ich roli w budowaniu doświadczenia podległych pracowników. Skuteczne działania employer brandingowe nie muszą wiązać się z dużym kosztem, więc przeszkody są bardziej mentalne niż finansowe.

IP: Dziękuję za rozmowę.