Małgorzata Bieniaszewska: Porównując rzeczywistość pre-pandemiczną i wciąż pandemiczną – choć już nieco biznesowo oswojoną – widzę, że na samym początku patrzono na HR jako dział, w którym zatrudnia się specjalistów głównie od rekrutacji i naliczania wynagrodzeń.W wielu firmach uważano, że namacalne efekty pracy HR-owców da się policzyć jedynie w momencie, gdy ich głównym zajęciem są kadry i płace. Dzisiaj to postrzeganie uległo diametralnej zmianie. Zakres prac działu HR zdecydowanie się poszerzył, a on sam przestał poniekąd być osobnym działem lecz mocno zintegrował się z każdym obszarem działania firmy. Prowadzone przez HR procesy są widoczne i nieodzowne niemal w każdym obszarze przedsiębiorstwa. W MB Pneumatyka nasz dział produkcji ma własnego HR-owca, którego zadaniem jest dbanie o zabezpieczenie potrzeb pracowników produkcyjnych. Dzięki temu oba działy się przenikają i blisko współdziałają.
Zjawisko rozwoju HR doskonale obrazują dane z badania The Cognizant Center for Future of Work and Future Workplace, przeprowadzone w 2020 roku. Wyniki opublikowane na łamach Harvard Business Review dookreśliły 21 nowych ról, jakie pełni human resources. Opisane działania miały wejść w życie w perspektywie 5-10 najbliższych lat, jednak wiele z nich – także w skutek pandemii – zostało wdrożonych już teraz. Jedną z takich ról jest chociażby Director of Wellbeing i choć wydawać by się mogło, że jest to funkcja od dawna obecna w strukturach, dzisiaj nabiera ona większego znaczenia. Ponieważ pracodawcy dość mocno odczuwają skutki pandemii i muszą o wiele bardziej skupić swoją uwagę właśnie na pracownikach, a w szczególności ich zdrowiu mentalnym. HR przestał zatem być działem “serwisowym”, wspierającym biznes, a stał się realnie działem wspierającym ludzi w organizacji. Zaczął być ważnym elementem budowania komunikacji wewnętrznej, przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu, a także pełni funkcję wykonawczą w rozwoju pracowników.
Małgorzata Bieniaszewska: Dzisiaj HR musi sprostać postawionym zadaniom i znaleźć złoty środek na zmieniające się potrzeby zatrudnionych, również tych pracujących w trybie home office. Tradycyjna karta sportowa już dziś nie wystarcza, by zmotywować i zadbać o pracowników, proponowane benefity muszą być spersonalizowane do potrzeb i zachodzących zmian. HR został zmuszony do zmiany podejścia do pracowników. Obecnie zatrudnieni wymagają od pracodawców wsparcia w niemal każdym obszarze ich życia, przez co rozwiązania i metody proponowane przez HR musiały nabrać znaczenia holistycznego. Pozycja HR-owca urosła do rangi coacha i mentora, mającego wspierać pracowników zwłaszcza w obszarze work-life integration, osobistej wydajności oraz zdrowia fizycznego i psychicznego. Oczywiście, wymagało to przystosowania się do nowej roli i nauczenia się tej funkcji.
Uważam, że każdy HR-owiec powinien być przeszkolony w zakresie przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu i depresji oraz metod wspierania pracowników w tym zakresie. Ważne jest, by umieć dostrzec pierwsze symptomy depresji, umieć je uświadomić pracownikowi i dalej go pokierować, m.in. zapewnić dostęp do specjalisty, bez podejmowania próby samodzielnej psychoterapii. Jest to kluczowa kompetencja, którą HR-owcy musieli zdobyć w trakcie pandemii. W naszej organizacji rozpoczynamy współpracę z Helping Hand, firmą która zapewnia szereg działań wspierających zdrowie i wellbeing mentalny pracowników.
Drugim ważnym wyzwaniem był proces transformacji cyfrowej. Zadaniem HR było wdrożenie pracowników w nowy system pracy i przekwalifikowanie pod kątem digitalizacji procesów. Była to niezmiernie ważna, odpowiedzialna i zarazem trudna rola, ponieważ w MB Pneumatyce są zatrudnieni przedstawiciele w zasadzie wszystkich pokoleń. Wymagało to od HR dobrego rozpoznania potrzeb i obaw ludzi z różnych grup wiekowych. Ponadto, w dobie automatyzacji to właśnie HR-owcy musieli znaleźć metodę na wdrożenie współpracy na linii człowiek-maszyna, a że w naszej organizacji wykorzystaliśmy czas pandemii do wzmożonych inwestycji – kupiliśmy nowoczesne maszyny – nasi pracownicy musieli nauczyć się nie tylko nowej formy pracy, ale też obsługi nowych sprzętów. Dlatego HR postawił na szeroką komunikację z pracownikami, która umożliwiła im zrozumienie roli nowych technologii w firmie i pozwoliła na dostrzeżenie szans, a nie zagrożeń płynących z jej wdrożenia. Nowe technologie stały się po części głównym narzędziem pracy HR-owców. Dlatego by właściwie z niej korzystać, w pierwszej kolejności sami musieli nauczyć się prowadzenia rekrutacji w trybie online czy właściwego odczytywania mimiki twarzy rozmówcy. Jest to oczywiście jedynie kropla w morzu nowych kompetencji, jakie w skutek pandemii HR-owcy musieli wprowadzić w życie.
Małgorzata Bieniaszewska: Pandemia zaatakowała z zaskoczenia, a pierwsze zamieszanie jakie wywołała spowodowało, że działy HR skupiły się na masie różnych zadań, pomijając przy tym piramidę Maslowa. W pierwszej kolejności HR powinien zabezpieczyć obszar najbardziej podstawowy, wręcz fizjologiczny, czyli odpowiedzieć na pytania o zabezpieczenie dalszego bytu (pracy, płacy i zdrowia). To oczywiście wiązało się z koniecznością prowadzenia wzmożonej komunikacji. Pracownicy chcieli wiedzieć, co dzieje się w firmie, czy ich etaty są zagrożone. Niestety, w wielu firmach zabrakło komunikacji z pracownikami. Brak informacji zachwiał poczucie bezpieczeństwa, przez co również morale spadło. Dlatego właściwy przepływ informacji i transparentna komunikacja z zespołem jest tym obszarem, na którym HR powinien skupić szczególną uwagę, ale też umieć pokazać jak ważna jest bieżąca komunikacja zarządom i decydentom w firmach. Na początku pandemii nasz zarząd – w tym HR manager – dbali o to, by pracownicy byli stale informowani o zmianach, decyzjach lub nawet o tym, że jeszcze nie wiemy, co się wydarzy, ale reagujemy na bieżąco i również na bieżąco ich o tym informujemy. Ja sama komunikowałam się ze wszystkimi pracownikami za pomocą dostępnych kanałów – a że mamy duże zróżnicowanie wiekowe w firmie oraz pracowników produkcyjnych, pracowników biurowych najskuteczniejszym kanałem okazał się Facebook i to tam często prowadziłam “live’y” w których omawiałam aktualne działania w firmie.
Małgorzata Bieniaszewska: Przede wszystkim autentyczność oraz spójność HR i przywódców, a także właściwe przygotowanie menedżerów do nowych ról. Wielu z nich, by właściwie zarządzać musi zdobyć nowe kompetencje, takie jak empatia czy wiarygodność. Przed HR postawiono więc niełatwe zadanie przystosowania menedżerów do zdalnego zarządzania, delegowania pracy i jej monitorowania. Żyjemy w czasach, w których w centrum uwagi ponownie jest człowiek. Działy HR mają za zadanie uzmysłowić to zarządzającym oraz uczyć ich, by słowa miały swoje odzwierciedlenie w czynach i podejmowanych decyzjach. Tylko w ten sposób można zbudować zaufanie do marki i sprawić, że pracownicy będą się utożsamiać z firmą.
Małgorzata Bieniaszewska: Wiele obszarów HR przeszło już proces digitalizacji. Takie działania jak rekrutacja czy szkolenia online dzięki zastosowanym technologiom dzieją się niejako w tle, a znaczącym wsparciem jest tu technologia. Dzięki temu HR może zająć się szeregiem nowych zadań, jakie są przed nim stawiane. Choć w nich również technologia może być wsparciem, to widzę, że HR nadal z rezerwą do nich podchodzi. Obawia się testowania nowych rozwiązań, choć wkrótce będą one nieodzowne. By oswoić się z technologią w HR, rekomenduję baczne obserwowanie rynku i bazowanie na dobrych praktykach i doświadczeniach innych firm (także tych zagranicznych, które już przetarły cyfrowy szlak). Liczba dostępnych rozwiązań jest tak wielka, że każdy znajdzie wśród nich coś, co odpowie na potrzeby jego organizacji. Ważne jest, by dać sobie czas na przetestowanie rozwiązania i nauczenie się jego prawidłowej obsługi.
Małgorzata Bieniaszewska: Myślę, że by zaopiekować się HR-owcem, trzeba na początku rozwinąć zarząd. Coraz częściej zdarza się, że HR-owcy zasiadają w zarządzie, by poznać znaczenie czynnika ludzkiego w firmie. Przywódcy muszą w pierwszej kolejności zrozumieć rolę HR, a następnie wesprzeć go i jego działania. Choć może się to wydawać zadziwiające, bardzo ważne jest zapewnienie działom human resources właściwej opieki psychologicznej. Ważne jest również właściwe podejście do działań HR. Trzeba zrozumieć, że efektem ich pracy nie jest bezpośrednio monetyzacja, a zaopiekowanie się zespołem i sprawienie, że będzie on czuł się w pracy zrozumiany i nie pozostawiony samemu sobie. Dlatego by wesprzeć HR-owców, należy ich wyposażyć w odpowiednie narzędzia. Warto podnosić ich kwalifikacje i uczyć ich coachingu, którego następstwem będzie właściwe motywowanie i prowadzenie zespołów.