Rodzinna odpowiedzialność biznesu. Wyniki badania IFREI

Czy firmy dostrzegają potrzebę działania nie tylko na rzecz samych pracowników, ale również ich najbliższych? Zapraszamy do lektury raportu z pierwszego w Polsce badania Odpowiedzialności Rodzinnej Biznesu, koordynowanego globalnie przez IESE Business School University of Navarra, a w Polsce prowadzonego przez Fundację Humanites przy wsparciu Pracuj.pl.

Społeczna odpowiedzialność biznesu to coraz ważniejszy fragment strategii firm, które rozumieją, że zrównoważony rozwój to nie tylko czerpanie, ale też dawanie. Odpowiedzialny biznes to taki, który prócz działalności komercyjnej realizuje i wspiera inicjatywy dbające o dobrostan otoczenia. Beneficjentami programów CSR-owych może być ogół społeczeństwa lub mniejsze społeczności i grupy, które łączy wspólna idea, problem lub interes. Pracodawcy chętnie przeznaczają środki na działania edukacyjne, pomocowe lub angażujące wewnętrznych wolontariuszy. Organizacje dbają też o korporacyjny wellbeing pracowników poprzez coraz szerzej ujmowane programy benefitowe. Co jednak z odpowiedzialnością pracodawców wobec rodzin pracowników?


W roku 1999 Międzynarodowe Centrum Pracy i Rodziny (ICWF) stworzyło IFREI[1] –  Family Responsible Employer Index, czyli indeks rodzinnej odpowiedzialności pracodawców, by móc oceniać poziom Odpowiedzialności Rodzinnej Biznesu oraz jej wpływ na ludzi, społeczeństwa i organizacje.

[1] Badania nad IFREI zostały przeprowadzone przy udziale ponad 40 tysięcy osób na przestrzeni 8 lat (od 2010 roku), w ponad 20 krajach na 5 kontynentach. Informacje czerpano z różnorodnych źródeł, co pozwoliło na dokładne zweryfikowanie i porównanie danych otrzymanych przez dyrektorów i menadżerów różnych firm oraz przez ich partnerów, jak również pozwoliło badaczom przeanalizować różnice występujące między poszczególnymi krajami.

W zależności od stosowanych w organizacjach praktyk – a zwłaszcza w zależności od zachowań swoich liderów i przełożonych oraz kultury pracy, z jaką na co dzień spotykają się pracownicy – IFREI rozróżnia 4 typy środowisk pracy:

  1. Środowisko wzbogacające – to takie, w którym pracodawca systematycznie wspiera integrację życia rodzinnego i zawodowego,
  2. korzystne – gdy wspiera ją sporadycznie,
  3. niekorzystne – gdy sporadycznie utrudnia,
  4. toksyczne – gdy pracodawca systematycznie utrudnia work-life integration.

Jak wynika z badań przeprowadzonych przez IESE Business School University of Navarra oraz jej partnerów na całym świecie, w Polsce podobnie jak i w innych badanych krajach, nadal dominuje niekorzystne środowisko pracy. Co z przykrością należy odnotować, w Polsce pojawia się ono w ok. 46%, a więc blisko połowie organizacji, podczas gdy na świecie wskaźnik ten jest o 7 punktów procentowych niższy i wynosi 39%.

Drugim najczęściej wskazywanym środowiskiem pracy jest środowisko korzystne dla zachowania work-life integration. W Polsce pojawia się ono w ok. 26% firm, na świecie zaś w 31% organizacji.

Na skrajnie niekorzystne – toksyczne – środowisko pracy skarży się w Polsce aż 17% badanych pracowników (na świecie wskaźnik ten wynosi 12%). Wśród pracodawców, którzy oferują wzbogacające warunki pracy jest zaledwie 11% polskich firm (co jest najniższym wskaźnikiem dla wszystkich 4 kategorii). Na świecie już blisko co piąty pracodawca dba o przyjazne rodzinie środowisko pracy.

Z obserwacji badaczy wypływa również wniosek, że środowiska te stale się przenikają, a poprawa może następować jedynie stopniowo, w sposób systematyczny – od toksycznego po wzbogacające. By lepiej zrozumieć czym jest Rodzinna Odpowiedzialność Biznesu warto przyjrzeć się, jakie działania i zachowania ją określają.

Firma przyjazna rodzinie, czyli jaka?

Poziom Rodzinnej Odpowiedzialności Biznesu (Corporate Family Responsibility – CFR) jest określany w oparciu o trzy wymiary: politykę formalną, wsparcie przełożonego oraz kulturę organizacji. Te trzy elementy budują środowisko politykę formalną pracy w danej organizacji i w mniejszym lub większym stopniu wpływają na poziom satysfakcji pracowników w obszarze work-life balance. Polityka formalna dotyczy stosowania zasad, które promują elastyczny czas pracy, pracę zdalną, wspierają także opiekę rodzinną i rozwój osobisty pracownika. Organizacje w różny sposób mogą realizować politykę formalną wpisującą się w CFR. Jedni pracodawcy oferują zmienne godziny pracy, inni skompresowany tydzień – np. wcześniejsze wyjście pracownika w środy, gdy odwozi starszego krewnego na zabiegi rehabilitacyjne, ale w zamian za dłuższą pracę we wtorki i czwartki – jeszcze inni proponują niepełny wymiar pracy lub dzielenie etatu między kilku pracowników.

Tego typu podziały sprzyjają integrowaniu życia rodzinnego nie tylko młodych rodziców, którzy odbierają dzieci ze żłobków czy przedszkoli, ale także osób, które opiekują się starszymi rodzicami czy po prostu mają inne rodzinne zobowiązania, które w sensie czasowym kolidują z pracą. Polityka promująca pracę zdalną to umożliwienie pracownikowi wykonywania swoich obowiązków poza miejscem pracy w wybrane dni, bądź też stale. W zależności od możliwości i potrzeb pracownika. Jak wygląda otwartość i chęć oferowania pracownikom elastycznego czasu pracy w Polsce i na świecie? Z poniższego wykresu wynika, że polscy pracodawcy są wyjątkowo otwarci na zapewnienie pracownikom możliwości godzenia obowiązków zawodowych i prywatnych w obszarze czasu i miejsca pracy.

Organizacje, które w swoją politykę formalną mają wpisane wsparcie rodziny ułatwiają pracownikom np. zaciągnięcie pożyczki na wybrany cel lub mają system zaliczkowych wypłat wynagrodzenia, który pozwala lepiej zarządzać domowym budżetem, nie tylko w „sytuacjach awaryjnych”.  Firmy także decydują się na dofinansowanie opieki lub zorganizowanie firmowego żłobka, przedszkola bądź miejsca pobytu dla niesamodzielnego członka rodziny. Jednak tu dane nie są imponujące. Zaledwie 2% polskich pracodawców oferuje pracownikom i organizuje w miejscu pracy świetlice dla dzieci (na świecie wskaźnik ten wynosi blisko 6%), a jedynie 8-9% polskich firm przyznaje dodatkowe świadczenia i dotacje rodzinne. Na świecie wskaźnik ten wynosi 16% w przypadku kobiet i 12% w przypadku mężczyzn.

Pracodawcy „rodzinnie odpowiedzialni” dbają również o pracowników oferując szeroki pakiet świadczeń pozapłacowych, programy rozwojowe i well-beingowe, a także zachęcając pracowników do udziału w zajęciach edukacyjnych z zakresu work-life balance oraz innych kluczowych aspektów pozazawodowego życia pracownika (np. warsztaty dot. zarządzania domowym budżetem, planów emerytalnych czy zdrowego trybu życia). Do innych udogodnień zapewnianych pracownikom mającym rodzinne zobowiązania należą także dłuższe niż przewidziane prawem urlopy macierzyńskie i tacierzyńskie, płatne urlopy czy przyzwolenie na opuszczenie miejsca pracy ze względu na ważną rodzinnie sprawę. W Polsce jedynie ten ostatni wskaźnik jest wyższy niż na świecie i wynosi średnio 86% (dane światowe wskazują 80%). Niestety pracodawcy mniej chętnie wydłużają minimalne, wyznaczone przez prawo urlopy wychowawcze – zaledwie 7% kobiet w Polsce może liczyć na dłuższy urlop macierzyński (na świecie ponad 1/5 kobiet spodziewa się przychylności pracodawcy w tym zakresie). Podobnie sprawa wygląda w kwestii urlopu tacierzyńskiego. W Polsce jedynie co dziesiąty świeżo upieczony tata może cieszyć się wychowywaniem potomka dłużej niż przewiduje to ustawa, a na świecie – już  co czwarty.

Rola bezpośredniego przełożonego

Rodzinna odpowiedzialność biznesu przejawia się także w stylu zarządzania przełożonych oraz zachowaniach na drodze do osiągania porozumienia w zespole. Podejmowanie decyzji w organizacji powinno wspierać ludzi w rozwoju ich najważniejszych umiejętności oraz podnoszeniu kompetencji. Styl zarządzania może skutecznie integrować życie zawodowe i rodzinne, poprzez uwzględnienie osobistych i rodzinnych potrzeb pracowników oraz poprzez zachęcanie ich do realizowania tych potrzeb. W badaniach nad IFREI zapytano uczestników, w jakim stopniu ich przełożony poświęca czas, by wysłuchać osobistych problemów pracowników związanych z pracą i życiem osobistym, czy poświęca czas, by dowiedzieć się, jakie są potrzeby pracowników, a także na ile wprowadza swobodną atmosferę sprzyjającą rozmowom o konfliktach w pracy oraz życiu osobistym (także rozmawia z pracownikami jak takie konflikty rozwiązywać). Szef wspierający Rodzinną Odpowiedzialność Biznesu jest też wzorem do naśladowania w kwestii równowagi zarówno w pracy, jak i poza nią oraz organizuje funkcjonowanie działów w taki sposób, by przynosiło to korzyść zarówno pracownikom, jak i firmie.

Jak wypadają polscy i światowi menadżerowie pod kątem budowania wzbogacającego Rodzinną Odpowiedzialność Biznesu środowiska pracy? Co ciekawe, zdecydowanie lepiej w rolach liderskich w tym obszarze są oceniane kobiety niż mężczyźni. Zarówno w Polsce, jak i na świecie pracownicy – bez względu na płeć – pozytywnie pod kątem CFR oceniali kobiety-menadżerki, podczas gdy mężczyzn ocenili negatywnie. Szefowie byli oceniani pod kątem udzielanego wsparcia instrumentalnego, zarządzania polityką formalną – a więc możliwości oferowanych przez organizację, a także udzielanego wsparcia emocjonalnego i jako wzory do naśladowania – czyli pod kątem ich osobistych postaw i zachowań. Na podstawie odpowiedzi udzielonych podczas badania IFREI widać wyraźnie, że kobiety na całym świecie postrzegane są pozytywnie w we wszystkich zakresach, jedynie polskie liderki są oceniane negatywnie pod kątem umiejętności udzielania wsparcia emocjonalnego. Programy empatyczny lider wspierające rozwój kompetencji z zakresu inteligencji emocjonalnej mogą zatem być tu pomocne.

Kultura wspierająca rodzinę

Trzecim filarem, na którym zbudowana jest CFR jest kultura organizacyjna. Jest ona efektem wdrażania wartości do stylu zarządzania czyli przejawia się w zasadach, którymi kierują się menadżerowie podczas procesu podejmowania decyzji. W tym zakresie w modelu IFREI badacze mierzyli oczekiwania względem rodzicielstwa (czy firma wspiera i ułatwia branie urlopu macierzyńskiego bądź tacierzyńskiego), wpływ jaki ma zastosowanie elastycznych godzin pracy na rozwój indywidualnej ścieżki kariery i awanse (czy osobom, które mają sprawy rodzinne i osobiste wymagające ich uwagi, trudniej jest otrzymać awans oraz czy osoby korzystające z elastycznych godzin pracy w ogóle otrzymują awans), a także oczekiwania dotyczące godzin pracy i poświęcenia (czy oczekuje się od pracowników, by spędzali w pracy więcej godzin, niż przewiduje ich umowa, czy ich życie rodzinne nie jest zakłócane wymaganiami stawianymi w pracy oraz czy pracownicy są zmuszani, by stawiać pracę na pierwszym miejscu, przed rodziną).

Z punktu widzenia Corporate Family Responsilibility istotne jest także to, w jakim stopniu sam pracownik postrzega, że stosowanie polityki CFR może negatywnie wpłynąć na możliwość jego awansu i dalszej kariery w organizacji. Pracownicy mogą obawiać się, że ich zobowiązanie wobec rodziny zostaną odebrane jako nielojalne wobec organizacji lub mniejsze zaangażowanie w wykonywaną pracę. Jak te dane wyglądają w Polsce? Niestety nadal co dziesiąta Polka doświadcza w swojej karierze negatywnych skutków posiadania rodziny.

Wpływ polityki CFR na employee experience

Zastosowanie Corporate Family Responsibility jest ważne nie tylko dla organizacji, ale również dla pracowników (i ich rodzin) oraz ogólnie dla społeczeństwa. Środowisko sprzyjające integracji życia zawodowego i prywatnego sprawia, że pracownik, jest osobą, która czuje się doceniana na swoim stanowisku, może prowadzić zdrowy styl życia, a co za tym idzie, rozwijać się intelektualnie i we wszystkich innych wymiarach. CFR ma silny wpływ na wydajność firmy ponieważ pracownicy zadowoleni ze sposobu, w jaki są traktowani mają wyższy poziom zaangażowania i motywacji do osiągnięcia celów stawianych przez organizację. Są również mniej skłonni do zmiany pracy, co znacząco obniża koszty pracodawców związane z rekrutacją i wdrożeniem nowych pracowników. Jak pokazały badania, CFR prowadzi również do wyrównywania szans między kobietami a mężczyznami.

Odpowiedzialność Rodzinna Biznesu przyczynia się do korzyści na rzecz pracownika, który w rezultacie cieszy się lepszą jakością życia, ma satysfakcję z łączenia życia rodzinnego i zawodowego, ma mniej konfliktów w pracy i w rodzinie. W tym aspekcie CFR wiąże się również z konsekwencjami dla całego społeczeństwa. Wysoki poziom CFR w organizacjach wpływa korzystnie zarówno na pracowników, jak i podnosi efektywność organizacji. Z kolei niski poziom Rodzinnej Odpowiedzialności Biznesu w organizacjach – co trzeba stanowczo podkreślić – niesie ze sobą wysokie koszty społeczne i negatywnie wpływa zarówno na pracowników, ich rodziny, organizacje, ale także na ogół społeczeństwa wywołując często nieodwracalne i długofalowe szkody.


Budowanie Odpowiedzialności Rodzinnej Biznesu to zadanie każdego, kto odpowiada za zarządzanie ludźmi w organizacjach. Decyzje podejmowane przez liderów powinny promować wzbogacające środowisko pracy, które przejawia się między innymi zachęcaniem pracowników do spędzania czasu z rodziną i wywiązywania się ze swoich prywatnych zobowiązań.

Zapraszamy do pobrania pełnej wersji raportu „Rodzinna Odpowiedzialność Biznesu – pierwsze badanie CFR w Polsce”.

Iga Pazio
Inicjatorka i pomysłodawczyni wielu inicjatyw, badań i publikacji dla i o branży HR, wieloletnia redaktor naczelna Kompendium HR i serwisu wyzwaniaHR.pracuj.pl, w latach 2010-2022 związana z Pracuj.pl i Grupą Pracuj. Entuzjastka dzielenia się wiedzą, branży HR i data driven content.

Zobacz podobne

HR Dream Team 2022 – poznaj laureatów tegorocznej edycji

Za nami kolejna — już ósma — edycja konkursu HR Dream Team. Przedstawiamy zwycięskie projekty w czterech kategoriach!

Czy kultura organizacyjna musi być silna? O konieczności konstruktywnego podejścia do tematu.

Kultura organizacyjna to DNA firmy. Przekłada się na sposób zarządzania organizacją, czyli stanowi ścieżkę od wyznaczania misji i strategii działania, przez kształtowanie norm społecznych, systemu wartości i struktury formalnej, po kryteria doboru pracowników, pielęgnowanie wspólnych relacji, na komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej kończąc. Fundamentem kultury organizacji niezmiennie pozostają relacje międzyludzkie, kształtujące społeczność wewnątrzfirmową i atmosferę pracy. Właściwy klimat organizacyjny sprzyja nie tylko lepszemu zrozumieniu celów firmy, przez co umożliwia pełniejsze identyfikowanie się z organizacją i większe zaangażowanie w realizowane projekty, ale przede wszystkim silniej integruje pracowników, ułatwia komunikację zespołową i pomaga w budowaniu zdrowych relacji. 

Oferta pracy pod lupą, czyli czy Twoje ogłoszenie działa tak, jak powinno?

Choć wachlarz możliwych punktów styku potencjalnych pracowników i pracowniczek z marką pracodawcy jest bardzo szeroki, to jednak oferta pracy pozostaje nadal jednym z ważniejszych, jeśli nie najważniejszym. To w niej szukający pracy chcą zaczerpnąć wiedzy o firmie, jej kulturze organizacyjnej, wynagrodzeniu, możliwościach rozwoju. Czy jednak zawsze znajdują w treści to, czego szukają? I jak to przekłada się na skuteczność procesu rekrutacji?

Cyfrowe wsparcie HR: rozwój i wiedza najważniejszymi benefitami

Z tym, jak istotny jest obecnie sprawny przepływ i dbałość o jakość wiedzy w organizacji, czy jak kluczowe jest inwestowanie w rozwój pracowników , nikt już raczej nie dyskutuje. Pracodawcy coraz częściej testują również nowe rozwiązania – te offline i te online – mające utrwalać nową wiedzę lepiej i szybciej oraz czynić naukę przyjemniejszą  Nie dzieje się tak bez powodu, a na branżowym rynku technologii wspierających firmy w rozwijaniu talentów pojawiają się coraz to nowe rozwiązania, przychodząc w sukurs zróżnicowanym potrzebom przedsiębiorstw.