Walka o zaangażowanie

  • today śr, 25 Wrz 2019
Czy wiecie, jak podnieść przychody firmy o 3% w ciągu roku? Wystarczy, że zaangażowanie jej pracowników wzrośnie o 5%[1]. Tylko tyle i aż tyle. Każdy HR-owiec, siadający do stołu z zarządem, przedstawiając powyższe dane, ma mocny argument do negocjacji budżetu na działania budujące angażujące środowisko pracy. To jednak już wiemy. Budżety na bardzo różnorodne i szerokie działania wzmacniające pozytywne doświadczenia pracowników rosną, lecz… zaangażowanie niekoniecznie. Dlaczego dodawanie kolejnych wisienek na korporacyjnym torcie nie przynosi pożądanych efektów? Jak wynika z badań „HR-owca portret własny 2019”, to pytanie zadaje sobie aż 35% pracowników HR. Warto zatem poszukać odpowiedzi.

Jeśli się zastanowimy czym naprawdę jest zaangażowanie to jest to w dużej mierze wypadkowa motywacji, ambicji, zainteresowań i poczucia odpowiedzialności. Po trosze siłą napędową stojącą za zaangażowaniem jest także obawa przed stratą lub stres wynikający z rywalizacji. Innymi słowy na zaangażowanie mają wpływ zarówno czynniki wewnętrzne, na które jako pracodawca mamy niewielki wpływ, jak i zewnętrzne, którymi można odpowiednio zarządzać. By zatem stworzyć angażujące środowisko pracy warto…

Zadbać o rekrutację

Rekrutacja to pierwszy krok na drodze do zbudowania środowiska sprzyjającego zaangażowaniu. W rzeczywistości niedoboru talentów, niejednokrotnie łatwiej jest przymknąć rekrutacyjne oko na pewne niedopasowanie osobowościowe kandydata, by w zamian zyskać kompetencje i szybko zapełnić kosztowny wakat. Jednak coraz więcej firm przykłada zacznie większą wagę właśnie do analizy pożądanego profilu i cech kandydata, aniżeli jego CV.

Dlaczego? Odpowiedź wydaje się prosta: zatrudniając osobę, która – mimo pewnych braków – odznacza się wyraźnym potencjałem, a do tego pała entuzjazmem, jest proaktywna i pełna inicjatywy, możemy uzupełnić jej luki kompetencyjne odpowiednio dobranymi programami rozwojowymi. Odpowiednie nastawienie i zaangażowanie takiego pracownika będą procentowały nie tylko w odniesieniu do obszaru jego zadań, ale także będą miały wpływ na współpracujących z nim kolegów. Entuzjazm bywa pozytywnie zaraźliwy. Jednak to nie wystarczy. Samym entuzjazmem zaangażowania nie zbudujemy.

Zadbać o przywództwo w organizacji

Mówi się, że przychodzi się do firmy, ale odchodzi od szefa, co nietrudno zrozumieć. Od bezpośrednich przełożonych pracownicy oczekują zarówno umiejętnego komunikowania celów strategicznych organizacji, precyzyjnego określania zadań, jasnego (i sprawiedliwego) systemu oceny efektów, a także umiejętnego udzielania informacji zwrotnej i konstruktywnej krytyki. Do tego dochodzą też codzienne docenianie oraz otwartość na każdego pracownika. Dzisiejsi pracownicy, zwłaszcza przedstawiciele pokolenia Y, Z i Digital Natives, oczekują, że szef będzie dla nich bardziej kolegą-przewodnikiem, nastawionym na ich osobiste cele i rozwój, niż kontrolującym każdy ruch kierownikiem. Oczekują empowermentu, a nie micromanagementu. Właśnie dlatego obecnie triumfy święci pojęcie „empatyczny lider”.

Empatyczny lider to przełożony, który jest uważny i wrażliwy na to, co dzieje się z jego pracownikami. Potrafi zrozumieć i szanuje różnice. Dlatego potrafi też dopasować narzędzia zarządcze do indywidualnych cech i możliwości pracowników, by wykrzesać z nich jak najwięcej. Niestety, nadal na polu leadershipu organizacje mają wiele do zrobienia. W wielu przypadkach, przełożonym staje się po prostu najlepszy dotychczasowy pracownik danego działu, który w wyniku szczególnych osiągnięć lub wysługi lat zasłużył na awans. Rzadko jest on wyposażony nie tylko w kompetencje przywódcze, ale nawet podstawowe zarządcze. A to zdecydowanie za mało…

Zadbać o procedury i procesy

Kolejnymi arcyważnymi składowymi kultury organizacyjnej są procesy i procedury. Wiadomo, że bez ram działania czasem łatwo zejść ze ścieżki wytyczonego celu, jednak zarówno nadmierna biurokracja, jak niedbały chaos potrafią skutecznie podciąć skrzydła i zabić wszelkie zaangażowanie. Pracownicy HR mają wpływ na to, jak przebiega część procesów w organizacji, mają również dostęp do narzędzi diagnozy zaangażowania – jak choćby badania satysfakcji prowadzonego, miejmy nadzieję, częściej niż jedynie raz do roku – w których pracownicy jasno wskazują, co ich zdaniem w organizacji szwankuje.

Świetnym przykładem metodyki wspierającej ciągłe doskonalenie każdego obszaru w organizacji jest podejście lean. Pierwszy raz wprowadzone przez japońską firmę motoryzacyjną Toyota, miało na celu wyeliminowanie marnotrawstwa oraz dążenie do perfekcji w procesach produkcji samochodów. Z czasem metodyka lean została zaszczepiona na wielu polach, a dzięki włączeniu w proces analizy bieżącej także pracowników dała im również wzmacniające zaangażowanie poczucie wpływu.

Zadbać o środowisko pracy

Choć w dobrym towarzystwie można „góry przenosić”, to jednak trudno zrobić to nie mając odpowiednich narzędzi czy przystosowanego miejsca pracy. Zgodnie z ideą Human Centered Design nowoczesne i sprzyjające zaangażowaniu miejsca pracy są przystosowane do zróżnicowanych potrzeb i stylów pracy pracowników. Jak podczas konferencji „Human Centered Places” w 2018 roku mówiła Monika Rajska-Górska z Colliers International Polska – wymagania nowych pokoleń zmuszają pracodawców do zmiany myślenia o biurze jako o miejscu, w którym pracuje się wyłącznie przy biurku. Współczesne przestrzenie biurowe powinny odzwierciedlać filozofię firmy i jej kulturę organizacyjną, a także być efektywnym narzędziem rekrutacyjnym w walce o talenty (…).

Jak podkreślała Monika Rajska-Górska atrakcyjne miejsce pracy to już nie tylko lokalizacja i nowoczesny budynek, ale też indywidualny charakter wnętrza, innowacyjne rozwiązania w zakresie aranżacji przestrzeni biurowej. To także nowoczesne narzędzia i technologie, które usprawniają pracę i zwiększają komfort pracowników. Właśnie dlatego tak istotne jest, by miejsce pracy było przygotowane i zaprojektowane zgodnie z dobrze zbadanymi potrzebami pracowników.

Zadbać o pracownika

Wymieniane na końcu, lecz wcale nie najmniej ważne w budowaniu angażującego środowiska pracy jest także zapewnienie odpowiednich, dodatkowo wzmacniających motywatorów, w postaci benefitów. Dzisiaj prawie każdy pracodawca oferuje pracownikom pakiet świadczeń pozapłacowych. Z jednej strony mają one uatrakcyjnić ofertę organizacji jako pracodawcy na rynku pracy, z drugiej zapewnić dodatkową korzyść pracownikom. Dodatkowe świadczenia wpływają na zaangażowanie z kilku powodów. Po pierwsze są istotną korzyścią, której potencjalnej utraty – ja jako pracownik się obawiam i której nie chcę (zgodnie z przytoczoną na początku artykułu definicją zaangażowania), po drugie skoro ja, jako pracownik dostaję coś „ponadprogramowego”, to i sam z siebie dam więcej (zgodnie z psychologiczną zasadą wzajemności).

Jednak zasada zasadą, a na rynku rozgrzanym do czerwoności nadmiernym popytem, pracownicy kręcą nosem na wiele benefitów i uważają je za oczywiste. Co sprawia, że zamiast angażować benefity demotywują? Fakt, że są one źle dobrane i niedopasowane do indywidualnych potrzeb. W organizacjach dominują dwa podejścia. Pierwsze z nich – minimalistyczne, czyli jeden pakiet dla wszystkich. Jeden pakiet, to jeden dostawca. Jeden dostawca, to jedna umowa. A w efekcie mniej formalności, mniej uciążliwych wdrożeń i mniej kłopotu. Tylko jednak nie każdy chce tego samego. Koniec końców część pracowników w ogóle nie korzysta z pakietów świadczeń, wiec pracodawca ponosi realną stratę finansując narzędzie, które nie spełnia swej roli.

Drugie podejście – róg obfitości, czyli wszystko dla wszystkich. To podejście zwłaszcza teraz zaczyna być popularne, gdy w imię przewagi konkurencyjnej, pracodawcy decydują się na zakup wyjątkowo rozbudowanych programów kafeteryjnych. Sęk w tym, że – podobnie jak z ofertą pakietów kanałów telewizyjnych – rzadko która organizacja korzysta z nich wszystkich. My również rzadko kiedy oglądamy wszystkie 399 kanałów, które wykupiliśmy od operatora. By benefity działały i wspierały kulturę zaangażowania powinny być starannie dobrane do indywidualnych potrzeb każdego pracownika. A te warto najpierw zbadać.


O zaangażowanie pracowników warto stoczyć niejedną walkę. Dzięki zmotywowanemu i pełnemu pasji zespołowi organizacje nie tylko mogą pochwalić się świetnymi wynikami i wzrostem efektywności, ale także zyskują cenną szczepionkę uodparniającą organizację na przyszłe zawirowania.

[1] Dane z raportu „Employee Engagement ReboundsTo Match All-Time High”, Aon, https://www.aon.com/2018-global-employee-engagement-trends/index.html

Zobacz podobne

HR priorytety w czasach zmian | case study MB Pneumatyka

Z raportu „Silniejsza pozycja HR i potencjał dla technologii” w listopadzie 2021 roku wynika, że 51% działów HR skupiło się na wsparciu liderów zespołów w zakresie zarządzania i rozwoju pracowników. Również dla MB Pneumatyka podnoszenie kompetencji zespołu stało się ważnym aspektem rozwojowym w czasie pandemii.

HRexperience: O to, czy HR zajmie miejsce przy biznesowym stole, pytamy Annę Wróbel

HR stoi obecnie na rozdrożu – albo umocni swoją pozycję, stanie się partnerem dla biznesu i usiądzie z nim przy jednym stole, albo utknie w roli serwisowej. O dwóch scenariuszach dla HR-u, umiejętności zarządzania zmianą oraz kompetencjach przyszłości opowiada Anna Wróbel, HR Director w Allegro. 

HRexperience: O pełnej integracji HR z firmą mówi Małgorzata Bieniaszewska

Pandemia zdemaskowała słabe strony organizacji i skłoniła do skupienia większej uwagi na pracownikach. Działy HR mają więc pełne ręce roboty, by właściwe połączyć wiadome i niewiadome, nie tylko by dostosować funkcjonowanie firmy do „nowej normalności”, ale by przede wszystkim zapewnić pracownikom optymalne warunki do pracy. O potrzebie holistycznego podejścia do zatrudnionych, wdrażaniu modelu zarządzania skupionego na człowieku oraz jaka jest rola HR opowiada Małgorzata Bieniaszewska, założycielka MB Pneumatyka – firmy produkcyjnej z branży automotive.

HR priorytety w czasach zmian | case study Play

„Silniejsza pozycja HR i potencjał dla technologii”, raport opublikowany w listopadzie 2021 roku, wskazuje, że ponad połowa ankietowanych przedstawicielem i przedstawicieli HR uznaje wsparcie liderów w zarządzaniu zespołami zdalnymi jako ważny obecnie obszar dla działów personalnych. Poniżej przedstawiamy case study firmy Play, dla której także był to priorytet w czasie pandemii.