Kategoria wellness jest dość szeroka i określa szerokie spektrum działań zmierzających do zapewnienia stanu zdrowej równowagi umysłu, ciała i ducha człowieka. Równowaga ta – określana jest mianem wellbeingu czyli dobrostanu, który pozwala wyzwolić pełny potencjał każdego z nas. Jak czytamy w Wikipedii koncepcja ta została zauważona w latach 50. XX wieku przez Halberta L. Dunna, choć jej początki sięgają nawet XIX wieku. Wraz z rozwojem nowoczesnych metod zarządzania i motywowania pracowników, wellness i wellbeing stały się synonimami dbania o zróżnicowane potrzeby również w miejscu pracy.
Dotychczas sytuacja na rynku pracy sprzyjała rozwojowi tej kategorii, stąd też wiele było rozwiązań, narzędzi i programów, które pozwalały pracodawcom zaadresować zróżnicowane potrzeby pracowników pozytywnie wpływając nie tylko na ich samopoczucie, ale również efektywność i skuteczność. Dzisiaj organizacje odbierają trudną lekcję z zarządzania kryzysowego w czasie pandemii i przechodzą błyskawiczne kursy digitalizacji i transformacji biznesu. Czy w „nowej normalności” jest jeszcze miejsce na dbanie o pracowników w takim stopniu, jak to miało miejsce przed epidemią COVID-19? Na co powinni zwrócić uwagę pracodawcy dobierając nowe skuteczne narzędzia wspierające motywację, zaangażowanie, ale też po prostu życiowe potrzeby pracowników?
Zakładanie, że w obliczu kryzysu dobrostan pracowników należy odłożyć na bok i skupić się wyłącznie na ratowaniu biznesu i wynikach, to niestety krótkowzroczna perspektywa prowadząca wprost do wzrostu poziomu odczuwanego przez pracowników stresu, a w konsekwencji do obniżenia ich efektywności w pracy i pogorszenia stanu zdrowia. Choć dziś większość zatrudnionych wykazuje się zwiększoną troską, zaangażowaniem i pracuje „na pełnych obrotach” w dłuższej perspektywie może prowadzić to do wyczerpania ich własnych zasobów i wypalenia zawodowego.
By tak się nie stało pracodawcy z jeszcze większą uważnością powinni dziś wspierać pracowników i oferować im takie rozwiązania, które najlepiej odpowiedzą na ich aktualne i realne potrzeby. „Choć obecnie pracodawcy skupiają się na utrzymaniu biznesu i oczekują, że pracownicy pomogą firmie przejść przez kryzys, powinni także zadbać o to, by zatrudnieni mieli poczucie bezpieczeństwa i mogli odbudowywać nadszarpnięte zasoby energii” – podkreśla Joanna Kotzian, współtwórczyni Well.hr, ekspert wellbeingu w pracy, kultury organizacyjnej i employer brandingu.
Z obserwacji Joanny Kotzian wynika, że firmy, które praktykowały wellbeing przed pandemią COVID-19, wcale z dnia na dzień nie zrezygnowały z tego obszaru, ale zmieniły jego zakres i formę. Na przykład z myślą o pracownikach biurowych, którzy pracują zdalnie, część pracodawców w pierwszej kolejności postawiła na zapewnienie podstawowych środków do pracy – stabilnego łącza internetowego, wygodnego, biurowego krzesła czy monitora, które ułatwiają pracę z domu. By nie zaniedbać kwestii rozwoju, ale także by wesprzeć pracowników w łączeniu obowiązków zawodowych z domowymi w wielu organizacjach uruchomiono specjalne strefy online ze szkoleniami, zajęciami sportowymi czy zajęciami dla dzieci.
Świadomi negatywnych psychologicznych skutków pandemii pracodawcy wybrali również nowe benefity pozwalające zadbać o sferę mentalną pracowników. „Przed pandemią większość firm inwestowała w takie obszary wellbeingu jak zdrowie, aktywność sportowa czy atrakcyjne środowisko pracy. W dobie kryzysu wzrosło znaczenie wellbeingu mentalnego. Pracodawcy mają świadomość, że izolacja oraz lęk przed chorobą własną lub bliskiej osoby stanowią poważne zagrożenie” – mówi przedstawicielka Well.hr.
„Jestem dla siebie ważna/ważny”. „Troszczę się o siebie”. „Chcę być dla siebie dobra/dobry”. Tego typu myśli i słowa warto sobie powtarzać, by móc samodzielnie wspierać się i pozostawać w kontakcie ze stłumionymi lękiem własnymi potrzebami i w ten sposób zadbać o kondycję psychiczną. Za słowami powinny iść również konkretne działania – zdrowy sposób odżywiania, aktywność fizyczna, regeneracja poprzez sen, czas na relaks, wyciszenie się, budowanie relacji, rozwijanie się. W utrzymaniu wellbeingowej postawy pomaga również wzmacnianie samoświadomości, a także postępowanie zgodnie ze swoją hierarchią wartości.
„Warto zwrócić uwagę na to, jak dbam o swoją energię fizyczną, mentalną, emocjonalną oraz duchową. Człowiek zadbany, z wysokim poziomem wellbeingu niejako „zasila się” tym, co mu służy” – mówi Agata Pelc, dyrektor zarządzająca Wellbeing Institute, audytor i doradca.
W kryzysowych sytuacjach znacznie trudniej jest dobrze traktować samego siebie i budować wewnętrzną harmonię, kiedy w głowie panuje ciągły chaos. Dojrzałość emocjonalna i odporność psychiczna odgrywają więc kluczową rolę niezależnie od okoliczności, etapu kariery czy okresu życia prywatnego. „Skupmy się na swojej strefie możliwości, a nie na tym, czego robić nie możemy. Przydatna jest też „praktyka pozytywności”, czyli dbałość o działania, które dostarczają nam zwykłej radości, sprawiają, że czujemy się wdzięczni, zainspirowani” – podkreśla Agata Pelc.
W organizacji, która chciałaby wprowadzić wellbeingową kulturę organizacyjną punktem wyjścia powinno być edukacja i zwiększanie świadomości na temat tej koncepcji wśród wszystkich zatrudnionych. Warto pamiętać, że wellbeing to swego rodzaju filozofia, styl życia i funkcjonowania w organizacji. Nie sprowadza się więc do jednorazowych, spontanicznych akcji i efektownych inicjatyw. Jakie obszary w organizacji warto wziąć pod uwagę dbając o dobrostan?
Aby poznać potrzeby pracowników, należy otworzyć się na dwustronną komunikację. Kluczowe są więc regularne rozmowy i spotkania – nie tylko na tematy stricte służbowe. „Organizacja wellbeingowa zadaje sobie pytanie: Co możemy zrobić, aby świadomie inwestować w rozwiązania, które będą uwalniać potencjał, i jak stworzyć warunki, by ludzie mogli się inspirować i dawać z siebie wszystko co najlepsze?” – twierdzi Agata Pelc.
Warsztaty, spotkania online, konsultacje z psychologiem – w taki sposób część pracodawców dba obecnie o kondycję psychiczną pracowników. Ale ważne są też codzienne nawyki. „Pytania o potrzeby ludzi, dbałość o poczucie jedności i tak bliski kontakt, jak to tylko jest możliwe, przypominanie o poczuciu sensu i wizji wspólnej pracy” – wylicza przedstawicielka Wellbeing Institute.
Joanna Kotzian z Well.hr podkreśla jak istotne jest wypracowanie równowagi: „W miarę możliwości zadbajmy o work-life balance. Nie jest to łatwe, zwłaszcza gdy pracujemy i jednocześnie zajmujemy się dziećmi, ale warto narzucić sobie pewne zasady, które uchronią nas przed wejściem w tryb: always-on. Nasze życie nie sprowadza się tylko do pracy”. Taką świadomość powinni wzmacniać w sobie nie tylko pracownicy zdalni, ale też kadra zarządzająca delegująca zadania i wyznaczająca nowe KPI, wskaźniki i cele.
Na menedżerach spoczywa dziś dodatkowa odpowiedzialność – za organizację i jej wyniki, ale również za zespół i pojedynczych jego członków, którzy różnie radzą sobie w czasie new normal. „Zachęcam, by zadbać także o menedżerów. Obecna sytuacja jest dla nich szczególnie trudna. Tylko liderzy, którzy sami są w dobrej kondycji psychicznej będą w stanie właściwie zadbać o ludzi i przeprowadzić ich przez ten trudny czas” – podkreśla Joanna Kotzian.
Właściwa polityka benefitowa to taka, która odpowiada na faktyczne i aktualne potrzeby pracowników, ale również jest dostosowana do możliwości organizacji. W związku z kryzysem gospodarczym wielu pracodawców musiało zweryfikować szeroką listę oferowanych świadczeń pozapłacowych. Jak dobrać benefity realnie wspierające potrzeby zatrudnionych? „Sprofilujmy beneficjenta i wybierzmy rozwiązania dopasowane do danej grupy. Diagnozę potrzeb warto robić nie tylko w związku z obecnym kryzysem, ale w miarę regularnie, by wyłapywać zmieniające się oczekiwania i odpowiadać na nie. Ważne, aby pamiętać, że posiadanie benefitów nie jest jednoznaczne z posiadaniem strategii wellbeingowej – to tylko jeden z jej elementów” – mówi Agata Pelc.
Trend związany z filozofią wellness wcale nie zniknął w cieniu kryzysu. Wręcz przeciwnie. Konieczność dbania o siebie, o najbliższych a także o pracowników w organizacji to przejaw troski i odpowiedzialności zwłaszcza w trudnych czasach. W firmach, które już dziś myślą o odzyskaniu pozycji i zbudowaniu nowych przewag, wellbeing wpisany jest w kulturę organizacyjną i wcale nie oznacza kosztownych inwestycji w kafeterię benefitów. Oznacza przede wszystkim uważność i wrażliwość na potrzeby pracowników – zarówno te finansowe, fizyczne jak i emocjonalne.