[HR w zmianie IX] Krok w (nie)znane?

Jest blisko ludzi i biznesu, co w praktyce oznacza, że nieustannie się zmienia, przekształca i dopasowuje. W pandemii przestał być też wyodrębnioną funkcją, ale przeniknął nawet do hermetycznych, odizolowanych „działów – silosów” uświadamiając wszystkim w organizacji, że ludzie są najważniejsi. Human resources to dziś niewątpliwie strategiczny obszar w każdej firmie. Potwierdzają to zarówno pracownicy, managerowie, jak i zarządy. Potwierdzają też sami HR-owcy, z których już ponad 1/3 dostrzega wzrost znaczenia swojej funkcji i misji w organizacji. Zapraszamy do lektury zamykającego cykl „HR w zmianie” artykułu podsumowującego kluczowe zmiany i trendy w branży human resources.

Początek roku sprzyja podsumowaniom i analizie wydarzeń, które skupiły naszą biznesową uwagę w ciągu ostatnich 12 miesięcy. Rozpoczynamy cykl artykułów podsumowujących nie tylko miniony rok, ale kilkanaście miesięcy niespodziewanej transformacji branży human resources. Był to czas wzmocnienia znaczenia roli HR w organizacji, ale również redefinicji sposobu, formy i zakresu wykonywanej przez pracowników pracy. Warto przyjrzeć się temu, co zmieniło się w ostatnich miesiącach i z czym przyjdzie nam się mierzyć się w kolejnych, by z jednej strony w pełni wykorzystać pojawiające się szanse, z drugiej – szybciej pokonać wyzwania.

Serdecznie zapraszam do lektury wszystkich 9 tekstów cyklu „HR w zmianie”.


Prognozy rynkowe mają pewien wspólny mianownik – jest nim słowo „zmiana”. Odmieniane przez różne przypadki, definiuje nie tylko kształt środowiska zawodowego, ale też styl życia, który czeka nas w przyszłości. Wśród trendów HR dotyczących roku 2021 raport Deloitte wymienia m.in. przyspieszenie procesu przeprojektowania modelu pracy, uwalnianie potencjału pracowników oraz super-zespoły jako siła organizacji, w których działają wspólnie ludzie i technologia. Można śmiało stwierdzić, że te zjawiska już zachodzą w organizacjach, a w ostatnich kilkunastu miesiącach nabrały przyspieszenia.

Według Deloitte zarządzanie przyszłości to przejście od strategii przetrwania do rozwoju.

Co to oznacza? Że zarówno pracodawcy, jak i pracownicy powinni być świadomi wyzwań i konsekwencji, jakie niesie za sobą świat VUCA, co z kolei oznacza otwartość na tworzenie nowych rozwiązań i dbanie o przestrzeń, w której ludzie mogą się rozwijać i korzystać z efektywnych narzędzi i nowoczesnych form nauki. Czas pandemii w wielu wypadkach był właśnie okresem przetrwania, próbą utrzymania się na rynkowej powierzchni i walką o pozycję. Aby jednak firma i ludzie mogli iść do przodu, potrzebne jest ukierunkowanie na rozwój i wdrożenie strategii, które pozwolą realizować nowe cele. W tym wszystkim HR odgrywa niebanalną rolę. Warto więc przyjrzeć się najważniejszym zmianom, jakie dzieją się dosłownie na naszych oczach.

Proces, który trwa

Nie ma chyba obszaru czy funkcji HR, które pozostałyby stałe, nienaruszone znakami czasu i zjawiskami zachodzącymi w pandemicznej rzeczywistości. W zależności jednak od organizacji, jej specyfiki, kultury, struktury, pewne procesy postępują wolniej lub szybciej. To, co jednak jest szczególnie widoczne – i potwierdzone badaniami, np. wspomnianymi wcześniej przeprowadzonymi przez Pracuj.pl i Pracuj Ventures – to wzrost strategicznej roli działów HR. Ten trend z pewnością będzie się utrzymywać – w sytuacjach trudnych, wymagających szybciej adaptacji zarządy przekonały się, że potrzebna jest współpraca na linii biznes – HR i sięganie po kompetencje ekspertów, którzy potrafią inspirować, doradzać i współtworzyć strategie zarządzania zasobami ludzkimi. Co jeszcze się zmieniło na przestrzeni ostatnich dwóch lat i na pewno zostanie z nami na dłużej? Na jakie zjawiska warto zwrócić uwagę?

  • Rekrutacje zdalne

To działania, które na pewno nie znikną z HR-owej mapy. Zarówno pracodawcy, jak i kandydaci upatrują w tym wiele szans. Wideorozmowy to oszczędność czasu i więcej możliwości. Nawyk łączenia się online z kandydatem pozostanie, choćby na pierwszym etapie rekrutacji, gdy jest to komfortowe dla obydwu stron, ale konieczne będzie udoskonalenie tych aspektów, które w warunkach cyfrowych trudniej realizować niż podczas spotkania stacjonarnego. Jak pokazuje raport „Candidate experience w Polsce 2021”, 39% specjalistów i 31% pracowników fizycznych podkreśla trudności związane z poznaniem atmosfery i kultury organizacyjnej w trakcie rekrutacji online. Pewne bariery czy niedoskonałości procesu dostrzegają też osoby odpowiedzialne za działania rekrutacyjne – na przykład dla 62% badanych wyzwaniem jest poznanie kandydata jedynie podczas procesu online.

  • Różnorodność form zatrudnienia

Gig economy, rosnąca liczba kontraktów B2B i coraz więcej freelancerów – to zjawiska, o których w ostatnim czasie mówi się coraz głośniej. Nic dziwnego – oddziałują one na wiele kwestii związanych z zarządzaniem ludźmi, formalnościami prawnymi czy sposobami budowania motywacji i satysfakcji wśród pracowników. Aby wygrać w wyścigu o talenty, pracodawcy powinni otworzyć się na różne możliwości współpracy i zadbać o interesy każdej grupy – niezależnie od tego, czy dokumentem łączącym jest umowa o pracę, czy kontrakt B2B. Zwłaszcza że w przypadku niektórych stanowisk (np. w sektorze IT) atrakcyjniejszym rozwiązaniem dla kandydatów będzie współpraca kontraktowa – pod warunkiem, że zagwarantowane zostaną inne korzyści – nie tylko finansowe – ale też pozafinansowe i rozwojowe.

  • Większa rola elastyczności i nowe modele pracy

Stosowanie różnorodnych form zatrudnienia to przejaw elastyczności, z którą wiąże się też nastawienie do czasu i miejsca wykonywania obowiązków służbowych. Dzisiaj kandydaci i pracownicy często oczekują takiej cechy u pracodawców. Chcą mieć poczucie równowagi między pracą a życiem osobistym, a szeroko rozumiana elastyczność pomaga w jej utrzymaniu. Wiążą się z nią również nowe modele pracy. Oswojona już „hybryda” na pewno pozostanie w wielu organizacjach, nie tylko ze względu na aktualne wymogi sanitarne. Dziś wiele osób nie umie już sobie wyobrazić pracy wyłącznie stacjonarnej. Podobnie jak niektórzy nie potrafią zaakceptować pracy w stu procentach zdalnej. Model hybrydowy zaspokaja potrzeby każdej strony, jednak od menedżerów i HR wymaga uważnego i wielowymiarowego spojrzenia na kwestie związane np. z budowaniem kultury organizacji, tożsamości firmowej i integracji zespołowej.

  • Automatyzacja i digitalizacja

To działania, które od dawna widoczne są już w zakresie kadr i prac, a w czasie pandemii również w obszarze rekrutacyjnym i dziedzinie learning & development. Jak pokazuje raport Pracuj.pl i Pracuj Ventures „Silniejsza pozycja HR i potencjał dla technologii”, rewolucji technologicznej w branży HR jeszcze nie ma. Ale…transformacja jest kwestią czasu, więc ci, którzy upatrują korzyści w stosowaniu np. ekosystemów technologicznych, z pewnością wyciągną lekcje z pandemii i zaczną rozwijać nawyk otwartości na nowoczesne narzędzia.

  • Upskilling & reskilling na co dzień

W pandemii wiele organizacji zaczęło wykształcać w sobie postawę: „sprawdzam”.  A więc sprawdzam, co działa, co jest potrzebne, co muszę zmienić, aby nie tylko utrzymać się na rynku, ale też iść do przodu i wyprzedzać konkurencję. Teraz przyszedł moment, by skupić się na kompetencjach, które będą potrzebne w przyszłości, gdyż dzięki temu będzie łatwiej odpowiadać na kolejne mniej lub bardziej nieprzewidywalne sytuacje. Na HR-ach spoczywa więc odpowiedzialność za wdrażanie programów i projektów, które pozwolą ludziom nie tylko rozwijać posiadany warsztat, ale też uczyć się zupełnie nowych ról i zadań. Współpraca między działami, migracje w zespołach, udział w różnorodnych przedsięwzięciach – to dla pracowników szansa na poszerzanie zakresu swoich umiejętności i kwalifikacji. Dobrą praktyką będzie przejście od tzw. silosów do zwinnych interdyscyplinarnych zespołów, które mają do dyspozycji różnorodne formy kształcenia (w tym m.in. job sharing, microlearning, e-learning).

  • Wellbeing jako element firmowego DNA

Nawyk troski o dobrostan pracowników, który HR-y w różnych organizacjach zaczęły mocniej pielęgnować w czasie pandemicznego przeciążenia, powinien być cały czas podtrzymywany. Choć każdy życzyłby sobie zdrowej równowagi, możliwości spokojnego „wyłączenia się” z trybu online to jednak życie zarówno zawodowe, jak i prywatne często przypomina sinusoidę. Dlatego tym bardziej warto kompleksowo podejść do kwestii wellbeingu w organizacji, gdyż od niego w dużym stopniu zależy to, jak pracownicy poradzą sobie z huśtawkami nastrojów czy spadkami motywacji. Zwłaszcza że wiele wskazuje na to, że na palecie tegorocznych wyzwań utrzymają się tematy związane z ochroną zdrowia, godzeniem różnych ról w warunkach home office czy poczuciem samotności i izolacji.

  • Społeczna odpowiedzialność w cenie

Zmiany klimatyczne czy postawy ekologiczne to wbrew pozorom również zagadnienia dla HR.  Coraz częściej kandydaci, zwłaszcza z pokolenia Z, zwracają uwagę na to, czy pracodawca realizuje działania z zakresu CSR. Rozwijanie strategii i programów dotyczących np. wolontariatu pracowniczego to także sposób na wzmocnienie relacji w zespołach i budowanie przyjaznego środowiska pracy. Warto zatem pielęgnować CSR-owe nawyki, gdyż nie tylko wspierają one szlachetne cele, ale jednocześnie wzbogacający tych, którzy je realizują.

  • Employee advocacy jako naturalna strategia

Duch zespołowości, solidarność, wzajemne wsparcie – to wartości, które wiele organizacji szczególnie podkreślało w pierwszych falach pandemii. To właśnie wtedy można było zaobserwować, które działania były wyłącznie fasadowe, a co faktycznie świadczyło o wartościach pracodawcy. Wiedzieli o tym najlepiej sami pracownicy. Trend employee advocacy zaczął nabierać na znaczeniu i w ciągu ostatniego roku byliśmy świadkami różnych kampanii i aktywności w mediach społecznościach, gdzie to właśnie pracownicy byli twarzami organizacji, dzielili się swoimi opiniami, angażowali się na rzecz promowania firmowych działań. Sprzyjają temu różne narzędzia i kanały cyfrowe, poprzez które również sami HR-owcy coraz śmielej i chętniej zabierają głos.

  • Candidate i employee experience – „wiecznie zielone”

Wrażenia kandydatów i pracowników to nie pusty frazes, a jeden z kluczowych aspektów, na które powinni zwracać uwagę pracodawcy i HR – zwłaszcza teraz, gdy potrzeby i okoliczności ciągle się zmieniają. CX i EX należą do kwestii, które są wiecznie żywe i wymagające zaopiekowania. Jak pokazuje raport „Candidate experience w Polsce 2021”, największym wyzwaniem w ramach działań HR jest kompleksowe dbanie o cykl życia kandydata. Na etapie rekrutacji istotne są m.in. komunikacja i udzielanie feedbacku, transparentność wynagrodzeń i widełki płacowe już na poziomie oferty, a także rzetelne przedstawianie warunków pracy. Jednak w kolejnych „fazach” również potrzebne jest badanie potrzeb zatrudnionych, monitorowanie poziomu satysfakcji, sprawdzanie oczekiwań benefitowych czy zapewnianie narzędzi wzmacniających potencjał pracownika.


Parafrazując slogan reklamowy Nowego Jorku – miasto, które nigdy nie śpi – podobnie można podsumować stan, w którym obecnie znajduje się branża HR. Z jednej strony zaangażowany w bardzo wiele realizowanych procesów, obszarów i działań, z drugiej strategiczny i decyzyjny. Gaszący doraźne pożary i wiecznie gotowy na nowe wyzwania. Skoncentrowany na człowieku, ale jednocześnie zręcznie uprawiający „multitasking”. Jedno czego możemy być pewni w nieprzewidywalnej przyszłości to, że HR… hartuje się w ogniu zmian i w czasach nowej (nie)normalności. Powodzenia!


Poprzednie części cyklu podsumowującego HR-owy, 2021 rok:

  • HR w zmianie | odcinek I  | Jeszcze sztorm czy może sprzyjający wiatr dla HR?
  • HR w zmianie | odcinek II | Trudniejsze rekrutacje, lekcje z candidate experience
  • HR w zmianie | odcinek III | Kultura organizacyjna. Jak ocalić to, co trudne do uchwycenia?
  • HR w zmianie | odcinek IV | Znaczenie marki pracodawcy w hybrydowym świecie
  • HR w zmianie | odcinek V | Na motywacyjnym rollercoasterze
  • HR w zmianie | odcinek VI | HR opuszcza strefę rozwojowego komfortu
  • HR w zmianie | odcinek VII | Technologie w HRM. Rewolucja czy ewolucja?
  • HR w zmianie | odcinek VIII | Przywództwo = kooperacja. Kim jest współczesny lider?
Iga Pazio
Autorka badań, wydarzeń i inicjatyw branżowych dedykowanych HR, m.in. Wyzwania HR, publikacji Kompendium HR, serwisu wyzwaniaHR.pracuj.pl i raportów. Entuzjastka dzielenia się wiedzą i marketingu B2B, ekspertka content marketingu stawiająca na data driven content. B2B Marketing Communications Manager, Grupa Pracuj.

Zobacz podobne

HR priorytety w czasach zmian | case study MB Pneumatyka

Z raportu „Silniejsza pozycja HR i potencjał dla technologii” w listopadzie 2021 roku wynika, że 51% działów HR skupiło się na wsparciu liderów zespołów w zakresie zarządzania i rozwoju pracowników. Również dla MB Pneumatyka podnoszenie kompetencji zespołu stało się ważnym aspektem rozwojowym w czasie pandemii.

HRexperience: O to, czy HR zajmie miejsce przy biznesowym stole, pytamy Annę Wróbel

HR stoi obecnie na rozdrożu – albo umocni swoją pozycję, stanie się partnerem dla biznesu i usiądzie z nim przy jednym stole, albo utknie w roli serwisowej. O dwóch scenariuszach dla HR-u, umiejętności zarządzania zmianą oraz kompetencjach przyszłości opowiada Anna Wróbel, HR Director w Allegro. 

HRexperience: O pełnej integracji HR z firmą mówi Małgorzata Bieniaszewska

Pandemia zdemaskowała słabe strony organizacji i skłoniła do skupienia większej uwagi na pracownikach. Działy HR mają więc pełne ręce roboty, by właściwe połączyć wiadome i niewiadome, nie tylko by dostosować funkcjonowanie firmy do „nowej normalności”, ale by przede wszystkim zapewnić pracownikom optymalne warunki do pracy. O potrzebie holistycznego podejścia do zatrudnionych, wdrażaniu modelu zarządzania skupionego na człowieku oraz jaka jest rola HR opowiada Małgorzata Bieniaszewska, założycielka MB Pneumatyka – firmy produkcyjnej z branży automotive.

HR priorytety w czasach zmian | case study Play

„Silniejsza pozycja HR i potencjał dla technologii”, raport opublikowany w listopadzie 2021 roku, wskazuje, że ponad połowa ankietowanych przedstawicielem i przedstawicieli HR uznaje wsparcie liderów w zarządzaniu zespołami zdalnymi jako ważny obecnie obszar dla działów personalnych. Poniżej przedstawiamy case study firmy Play, dla której także był to priorytet w czasie pandemii.