Zarządzanie zespołem. Czy ogień współpracy trzeba stale podsycać?

Zespoły – dobrze prowadzone mogą przenosić góry. Czy jednak zarządzanie zespołem można wyposażyć w "klucz uniwersalny" Na to i inne pytania odpowiada Radosław Iwańczuk z Grupy Pracuj.

Iga Pazio: Co jest wg Ciebie najważniejsze w zarządzaniu zespołem? Na co zawsze zwracasz szczególną uwagę we współpracy swojego zespołu?

Radosław Iwańczuk: Najważniejsze jest zdecydowanie to, by nie przeszkadzać! Co mam na myśli? Dobry menedżer wie, w jaki sposób pracuje jego zespół, jakie są jego mocne i słabe strony i na jakim etapie bądź w jakim zakresie prac powinien się włączyć. Generalnie rolą menedżera jest sprawna facylitacja procesów, rozdzielenie zadań oraz dbanie, by zespół rozumiał i realizował założone cele. Zarządza się zawsze „po coś”, to nie jest sztuka dla sztuki, ale bardzo konkretne zadanie zmierzające do wypracowania konkretnych celów. Ja sam wyrosłem w duchu sportowym i rola menedżera zarządzającego zespołem przypomina mi tę, którą pełni trener drużyny. Przecież nikt nie wymaga od trenera by za zawodników wkraczał na boisko, lecz by umiał dostrzec ich talent, ułożył skuteczną strategię wygranej a następnie zmotywował, by osiągnęli wspólny cel. Oczywiście, każdy trener ma swoją własną metodę prowadzenia zespołu, sposób i styl zarządzania jego dynamiką, ale jego zadanie jest jedno: doprowadzenie do wygranej. To właśnie jest najważniejsze w zarządzaniu każdym zespołem: sprawienie by ludzie chcieli ze sobą współpracować i skutecznie realizować postawione zadania.

I.P.: Jak dobierać ludzi do zespołu, na co warto zwrócić uwagę?

R.I.: Wierzę w siłę różnorodności. Uważam, że zespoły zbudowane z bardzo różnych osobowości, kompetencji i doświadczeń mają największy potencjał. Z jednej strony potrafią patrzeć na problemy z różnych perspektyw, z drugiej mogą się twórczo spierać i wypracowywać nowe rozwiązania. Budując zespoły liczę na wsparcie rekruterów w ocenie i weryfikacji nie tylko kwalifikacji i kompetencji, ale też pewnych cech osobowościowych.

Oczywiście ważne są kwalifikacje, ale jeśli w organizacji jest know-how, to czasem osoba, która ma odpowiednie predyspozycje i cechy osobowościowe szybciej się nauczy „twardych” zagadnień, niż dopasuje się „osobowościowo” do kultury organizacyjnej czy po prostu zespołu.

Często zdarzało mi się budować zespoły z osób, które „dorastały” do swoich ról. Wiedzieliśmy wówczas, że w ciągu 3, 6 lub 9 miesięcy pracownik posiądzie pewne umiejętności, ale ważniejsze było to, że dobrze dopasował się do zespołu i uzupełniał jego zdolność do realizacji celu. Mam dość szerokie doświadczenie w zarządzaniu różnorodnymi zespołami – zarówno HR-owymi, jak i obsługi klienta, marketingu – choć w przypadku różnych zespołów szuka się odmiennych kompetencji, to według mnie przede wszystkim ludzie muszą lubić ze sobą pracować i umieć się porozumieć, nawet jeśli dochodzi do naturalnych różnic zdań i opinii.

I.P.: Czy istnieje uniwersalny klucz do wszystkich zespołów?

R.I.: Absolutnie nie. Nie istnieje jeden uniwersalny klucz. Zespoły to ludzie i choć brzmi to banalnie, to niezależnie od tego, z jak wieloma zespołami miało się do czynienia i jak wiele sytuacji czy zachowań się powtarza, nie ma czegoś takiego jak uniwersalna metoda czy kod zarządzania. Naturalnie, każdy szef zespołu ma swój indywidualny styl – zależny on od osobowości, wykształcenia i osobistych doświadczeń – i pewne metody czy techniki wybiera chętniej niż inne, ale skuteczny menedżer stale się uczy i rozwija, poszerzając kanon stosowanych technik oraz modyfikując własny styl. Przede wszystkim zarządzanie musi być skuteczne, czyli prowadzić do realizacji konkretnych biznesowych celów.

I.P.: A jak określiłbyś swój własny styl zarządzania zespołem?

R.I.: Wielowymiarowy. W zależności od tego jakiemu zespołowi przewodzę – czy jest bardziej czy mniej doświadczony – albo po prostu „nie przeszkadzam” a jedynie lekko moderuję procesy, albo staram się służyć radą i pomocą – trochę niczym mentor, albo mocniej się angażuję i przewodzę teamowi. Coraz rzadziej mam do czynienia z tą ostatnią sytuacją, bo mam w tej chwili bardzo sprawne, skuteczne i doświadczone zespoły. Generalnie, największy wpływ wywarła na mnie teoria „Pięciu poziomów przywództwa” Johna C. Maxwella i uważam, że każdy menedżer przede wszystkim powinien dbać o własny rozwój, by osiągać kolejne etapy przywództwa i efektywniej zarządzać ludźmi. Styl może się zmieniać właśnie dzięki rozwojowi i doświadczeniom, grunt to być na to otwartym.

I.P.: Co jest problemem w zarządzaniu zespołem?

R.I.: W zasadzie największym problemem w zarządzaniu zespołem jest rutyna, w którą popadają doświadczeni pracownicy, którym nie stawia się nowych wyzwań. Rutyna to wróg. Wypala, demotywuje i sprawia, że ludzie nie chcą się rozwijać. Rolą zarządzającego jest rozpoznanie jak do każdego członka zespołu dotrzeć, co dla niego jest motywujące, co będzie dla niego wyzwaniem, czemu podoła. Warto podnosić poprzeczkę i oczekiwać od ludzi więcej. Warto też czasem ich wytrącić ze „strefy komfortu”, by poznali nowe obszary. Czasem może chodzić o rozbudzenie kreatywności, większego zaangażowania lub zdobycie twardej wiedzy w wybranej dziedzinie. Niekiedy danemu zespołowi brakuje odwagi w pójściu o krok dalej czy w przezwyciężeniu własnych słabości. Tak jak w związku rutyna bywa zabójcza, tak samo w zespole – ogień współpracy też trzeba stale podsycać.

I.P.: Co oprócz rutyny może „zepsuć” zespół?

R.I.: Tak naprawdę sporo jest takich czynników i oczywiście nie na wszystkie mamy wpływ, ale sporym wyzwaniem jest zawsze negatywizm. Generalnie narzekanie, marudzenie i malkontenctwo są zaraźliwe i niestety, gdy się pojawią, trzeba działać od razu. Czasem negatywne opinie wynikają ze zmęczenia, przepracowania, czasem z niezrozumienia tego, co się w organizacji dzieje. Konieczna jest skuteczna i bieżąca komunikacja, by od razu zidentyfikować problem i go wyjaśnić. Nie można zwlekać, bagatelizować czy „zamiatać” pod dywan trudnych spraw, bo one narastają, psują atmosferę a atmosfera w zespole jest bardzo ważna. Kolejna rzecz to nowy członek zespołu. W sytuacji, gdy mamy zgrany, efektywny zespół i dołącza do niego nowa osoba, która albo do niego nie pasuje, albo nie wykonuje swojej pracy należycie, to potrafi skutecznie „rozsadzić” team od środka. Poza tym, efektywne współdziałanie rozbija jawna niesprawiedliwość. Każdy z nas ma głęboko zakorzenioną potrzebę poczucia sprawiedliwości i sprawiedliwego traktowania, dlatego jeśli pojawia się odczucie, że inny członek zespołu nie kontrybuuje, nie stara się, a menedżer na to nie reaguje – wówczas pozostali się buntują.

I.P.: Czy w zespole jest miejsce na indywidualizm?

R.I.: Jestem zwolennikiem teorii, że zespół to suma indywidualności, który ma wspólny cel i w imię tego celu potrafi się porozumieć i wypracować wspólną metodę jego realizacji. Staram się budując zespoły miksować doświadczenie i młodość. Jak wspominałem wcześniej, ważna jest dla mnie różnorodność – wielość perspektyw daje pełniejszy obraz i więcej alternatywnych dróg dotarcia do celu.

Kluczowe w pracy menedżera jest umiejętne rozpoznanie indywidualnych talentów – tu także nieoceniona rola HR-u i rekruterów w organizacji, którzy pracując blisko z biznesem są w stanie zidentyfikować aktualne potrzeby i wyłuskać wartościowych kandydatów – i takie kierowanie rozwojem kariery danego pracownika, by nie tylko spełniał swoją rolę w organizacji, ale też sam się rozwijał i miał z tego satysfakcję.

Wracając do kwestii indywidualizmu w zespole znowu posłużę się analogią sportową: wiele jest drużyn gwiazd, zbudowanych z wielkich osobowości i jeszcze większych ego. Nie oznacza to, że nie potrafią grać do jednej bramki i zamiast współpracować, rywalizują. Każda gwiazda jest dobra w konkretnym obszarze, dziedzinie i to trzeba dostrzec. Umieć tak rozstawić zawodników, by każdy na swoim poletku mógł być gwiazdą i jednocześnie, by umiał korzystać z tego co „podają” mu inni.

I.P.: A jak zarządzić konfliktem w zespole? Nawet jeśli nie jest on zbudowany z samych gwiazd, to konflikty się na pewno pojawiają.

R.I.: Konfliktów jest zawsze masa. Ludzie ścierają się, różnią, konfliktują, bo mają inne charaktery, punkty widzenia ale też rozbieżne interesy. Sztuką jest w porę zidentyfikować problem i go rozwiązać. W sytuacji konfliktowej rola menedżera zbliżona jest do roli mediatora, który wysłucha wszystkich i zmotywuje zwaśnione strony do wyjaśnienia sporu z wzajemnym poszanowaniem potrzeb. Najczęściej popełnianym błędem jest przyjmowanie jednej wersji wydarzeń, zwłaszcza tej, która nam samym jest bliższa. Trudno jest na przykład rozsądzać spór miedzy własnym zespołem a innym teamem w organizacji. To, co w moim przypadku zawsze się sprawdzało, to otwartość, nastawienie na rozwiązanie problemu i szacunek do innych. Gdy konflikt się pojawia – siadamy, wyjaśniamy i wspólnie odnosimy się do tematu. Warto też trzeźwo ocenić czy konflikt to faktycznie poważny kryzys, czy zwykła niesnaska czy nieporozumienie. Uczę moich ludzi by ze sobą rozmawiali, by nie odchodzili od stołu dopóki nie wyjaśnią sprawy i nie dojdą do porozumienia.

I.P.: Wiele się mówi o budowaniu wizerunku zespołu – nie jednostek, nie całej organizacji – ale właśnie zespołu, czy to wg Ciebie ważne?

R.I.: Tak, naturalną potrzebą każdego zespołu jest docenienie, a przez budowanie wizerunku rozumiem przede wszystkim skuteczne działania, które potem jest komunikowane na zewnątrz. To, co kluczowe, to kolejność: najpierw zróbmy swoje, a potem o tym mówmy. Jeśli jako zespół wypracowaliśmy dobry produkt, to buduje to naszą reputację i na tym powinniśmy opierać własny wizerunek. Jeśli zespół wypracowuje wartościowe produkty, ma dobre wyniki i fajne relacje z innymi, to jest to warte promowania nie tylko po to, by docenić jego wysiłek i pracę, ale także, by inni w organizacji – lub poza nią – mogli z tego czerpać i się inspirować.

I.P.: Dziękuję za rozmowę.

Radosław Iwańczuk
Marketing and Customer Satisfaction Director w Grupie Pracuj. Od ponad 10 lat związany z rynkiem usług HR. Od 2008 roku związany z Grupą Pracuj, gdzie rozpoczynał pracę w dziale HR, następnie w dziale Customer Care, Sprzedaży i Marketingu. Dziś odpowiedzialny za współtworzenie strategii rozwoju Pracuj.pl oraz zarządzanie kilkoma zespołami po stronie biznesu. Praktyk zarządzania i budowania zespołów oraz relacji z klientami.
Iga Pazio
Autorka badań, wydarzeń i inicjatyw branżowych dedykowanych HR, m.in. Wyzwania HR, publikacji Kompendium HR, serwisu wyzwaniaHR.pracuj.pl i raportów. Entuzjastka dzielenia się wiedzą i marketingu B2B, ekspertka content marketingu stawiająca na data driven content. B2B Marketing Communications Manager, Grupa Pracuj.

Zobacz podobne

Informacja zwrotna się opłaca! Continous feedback dźwignią poprawy efektywności

W zachodnich przedsiębiorstwach tzw. performance review, czyli okresowa ocena pracy, coraz częściej wypierana jest przez nowy trend: continous feedback, czyli bieżącą konstruktywną informację zwrotną. Korelacje z twardymi KPI pokazują, że wdrożenie continous feedback daje policzalne zyski.

Benefity. Lustro kultury organizacyjnej

„Pokaż mi swój program benefitowy, a powiem Ci, jaką masz – albo możesz mieć – kulturę organizacyjną w swojej firmie”, mógłbym powiedzieć, gdybym lubił aforyzmy. Choć nie oddaje to złożoności zjawiska, jestem przekonany, że sposób myślenia o strategii benefitowej i dobór konkretnych narzędzi wspierających jej wdrożenie w dużej mierze odzwierciedla kulturę organizacyjną firmy.

Podwyżki inflacyjne i co dalej – jak utrzymać pracownika w firmie

Inflacja stała się w ostatnim czasie najczęściej powtarzanym hasłem, odmienianym przez wszystkie przypadki. Stale rosnące ceny podstawowych produktów i usług, a co za tym idzie – diametralny wzrost kosztów utrzymania sprawiły, że wielu pracowników zaczęło szukać nowych, lepiej płatnych miejsc pracy. Pracodawcy zaś zaczęli szukać sposobów na zatrzymanie pracownika. Ale czy podwyżki inflacyjne wystarczą? Odpowiedzią na rosnącą inflację mogą okazać się właściwie dobrane benefity oraz angażująca i solidna kultura organizacyjna.

Dlaczego język angielski jest ważnym benefitem w firmach?

W dzisiejszych czasach angielski bezspornie jest przydatny i wykorzystywany w każdym aspekcie biznesowym. Okres pandemii pokazał, że pracownicy coraz częściej poszukują i oczekują benefitów, które bezpośrednio przełożą się na podniesienie swoich kwalifikacji oraz okażą się dla nich wartością dodaną, pewną inwestycją, a nie jedynie czymś “nice to have”. Znajomość języka angielskiego pozwala nam swobodnie poszerzać swoją wiedzę.