Zjawiska „czarnych łabędzi” takich jak: pandemia covid, lawinowy wzrost inflacji, czy presja płacowa sprawiają, że coraz częściej musimy szukać „zwinnych” rozwiązań, by utrzymać rentowność. Zarówno Milenialsów jak i cyfrowe pokolenie urodzone po 2000 roku cechuje wzrastanie w kulturze pozytywnych wzmocnień, w której rozwój jest jedną z kluczowych wartości, a informacja o wynikach jednym z podstawowych praw. Młodzi są nawykli do ciągłych „lajków” w mediach społecznościowych i życiu towarzyskim. Potrzebują pozytywnych wzmocnień również w pracy.
Odpowiedzią na te potrzeby jest continous feedback, czyli bieżąca konstruktywna informacja zwrotna. Wdrożenie continous feedback sprawia, że liniowi menedżerowie zaczynają wypełniać swoją funkcję w bardziej dojrzały sposób. Przestają ograniczać się do tzw. nadzoru, a nawiązują bliższe relacje z pracownikami, stając się ich mentorami, pomagając im rozwijać mocne strony oraz pracować nad słabościami. Takie zachowanie prowadzi do systematycznej poprawy wyników. Ważne jest, by feedback był oparty na faktach – odnosił się do realnych zdarzeń (pracownik coś zrobił lub czegoś zaniechał) a nie opinii czy oceny uznaniowej przełożonego. Ważne też by opierał się na konkretach („pracownik pomógł rozładować tira” zamiast „pracował dobrze” czy „był zaangażowany”). Gdy feedbacki są rejestrowane na indywidualnych kontach pracowników, mogą być podstawą do sprawiedliwego wyłaniania najbardziej wartościowych pracowników, do różnych form uznania (premie, benefity), budowania profili kompetencyjnych, rozmów rozwojowych oraz decyzji kadrowych. W firmach kierujących się tymi zasadami pracownicy mają poczucie sprawiedliwego traktowania oraz są bardziej zmotywowani, bo wiedzą, że pracują na „swoje konto”.
Liderem wśród narządzi klasy continous feedback na polskim rynku jest system WinWinBalance. To „elektroniczny notes” menedżera, gdzie w aplikacji mobilnej lub przez przeglądarkę internetową, menedżer przyznaje punkty za zachowania dowodzące zaangażowania. Pracownicy również mogą mieć dostęp do swoich kont z historią indywidualnych wyników oraz rekomendacjami rozwojowymi. System umożliwia zgłaszanie przez pracowników inicjatyw, co wzmacnia kulturę ciągłego doskonalenia i ma przełożenie na wymierne korzyści dla firmy. Program umożliwia również wyższym przełożonym wgląd w to, co dzieje się na „pierwszej linii”, w czasie rzeczywistym i przewidywanie ryzyk.
Narzędzia AI takie jak sztuczne sieci neuronowe i inne formy deep learning pozwalają na zautomatyzowane łączenie twardych dziennych danych o produkcji z poszczególnych maszyn z „miękkimi” danymi dotyczącymi indywidualnych zachowań pracowników. Dla klienta, który korzysta z narzędzia takiego jak WinWinBalance, sytuacja jest taka, jakby wszyscy brygadziści i personel HR w fabryce nieustannie dzielili się w czasie rzeczywistym faktami na temat mocnych i słabych stron oraz osiągnięć swoich pracowników. Z pomocą niewidzialnego data scientist, który wspiera takie analizy, łatwiej określić, jak umieścić właściwego pracownika we właściwym miejscu, aby odnieść sukces.
Dzięki syntezie twardych danych z dziennej produkcji z „miękkimi” danymi dotyczącymi zachowań pracowników, narzędzie takie jak WinWinBalance umożliwia identyfikację, kwantyfikację i maksymalizację wzrostu produktywności związanego z dostarczaniem pracownikom rzetelnych, obiektywnych i regularnych informacji zwrotnych.
Niedawno przeprowadzona korelacja twardych KPI i kilku tysięcy punktów typu „Plus” oraz „inicjatyw” przyznawanych pracownikom produkcyjnym przez ich mistrzów w systemie wykazała, że w ciągu kilku dni po otrzymaniu przez pracownika takich pozytywnych informacji zwrotnych od mistrza, średnia produktywność wszystkich zespołów produkcyjnych, w których pracownik uczestniczył była od 1,6 do 4% wyższa niż przed otrzymaniem feedbacku. Ten efekt nie „powszednieje”- dane wskazują również, że wzrost produktywności zespołu był wyższy w tych przypadkach, w których system wymagał od mistrza wprowadzenia krótkiego komentarza wyjaśniającego, jakie czynności wykonał pracownik, aby zasłużyć na otrzymanie takiego Plusa.
Case study: Odkrywanie, zatrzymywanie i wykorzystywanie ukrytych źródeł produktywnościAnaliza danych u jednego z wiodących producentów żywności w Polsce wygenerowanych w systemie WinWinBalance w ciągu sześciu miesięcy przez ponad 500 pracowników produkcyjnych wskazała, że jeśli pracownik zgłosił pomysł na nawet niewielkie usprawnienie jakiegoś procesu i został doceniony punktem „Inicjatywy” w systemie, nawet jeden raz w sześciomiesięcznym okresie, średnia dzienna produktywność wszystkich zespołów, w których ta osoba pracowała była o 2,3% wyższa od przeciętnej. W ciągu całego roku obecność tylko jednego takiego pracownika w fabryce odpowiada ponad 160 godzinom „dodatkowej” siły roboczej.
Ekstrapolując z tych danych, w przypadku fabryki zatrudniającej 1000 pracowników produkcyjnych, jeśli 100 z nich zgłosi Inicjatywę w prosty sposób zarejestrowaną w systemie WinWinBalance (z naszego doświadczenia całkiem realny procent) to można oczekiwać, że pracownicy ci wspólnie zapewnią ponad 10 000 godzin „dodatkowej” siły roboczej rocznie.
Do tej pory system WinWinBalance wdrożyły m. in. firmy: Strauss Café Poland, Eckert, Pekpol, MTI Furninova, BorgWarner, NGK Ceramics, Bank Pocztowy, Wawel, Rosti, Aliplast.
Więcej na www.WinWinBalance.com
Michał Eryk Południok | Prezes Zarządu i CEO w firmie BRAD Consulting Sp. z o.o. Psycholog, prawnik oraz absolwent rachunkowości zarządczej i controllingu w Szkole Głównej Handlowej. Jako konsultant zajmuje się wdrażaniem systemów motywacyjnych, wzmacnianiem kompetencji oraz optymalizacją procesów zarządczych z wykorzystaniem nowych technologii głównie w firmach produkcyjnych. Jako mentor, trener i coach odkrywa potencjał w każdym człowieku, pomagając mu ukierunkować go na efektywną realizację celów.
Matthew E. Gladden | Członek zespołu badawczego Centrum Badań nad Sztuczną Inteligencją i Cyberkomunikacją (CAICR) w Wydziale Zarządzania w Uniwersytecie Łódzkim oraz Partner, Data Scientist i Architekt AI w firmie BRAD Consulting Sp. z o.o. Autor książki Posthuman Management i wielu artykułów naukowych na temat obecnej i przyszłej roli sztucznej inteligencji w organizacjach. Wcześniej był wicedyrektorem centrum badawczego w Uniwersytecie Georgetown w USA.