Przyczynia się także do sprawniejszego zarządzania sytuacjami kryzysowymi, czyli łagodzenia lub unikania konfliktów w zespole oraz szybszej adaptacji do trudnych zmian. Wagę tego ostatniego pokazała nam pandemia Covid-19, która w przypadku co piątego mieszkańca planety, wymusiła przejście na zdalny model pracy.
Kultura organizacji, czyli KPI vs wellbeing
Granice klasycznego podziału na promującą przyjazność silnie zintegrowanego zespołu, kulturę klanową sprzyjającą tworzeniu innowacyjnego i dynamicznego środowiska pracy, kulturę adhoracji, kładącą nacisk na realizację zadań kulturę rynkową czy priorytetyzującą prawidłowe przestrzeganie procedur kulturę hierarchii, coraz częściej ulegają rozmyciu. Firmy odnoszące sukces w dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości, sprawnie łączą wspieranie zdrowej rywalizacji zespołowej z budowaniem poczucia więzi oraz rozwojem indywidualności, doceniając odstępstwa od ścisłego przestrzegania procedur korporacyjnych na rzecz innowacji. Warto w tym miejscu zaznaczyć, że rodzinna atmosfera w miejscu pracy nie oznacza bynajmniej cichego przyzwolenia do osiadania na laurach, podobnie jak współzawodnictwo nie wymusza twardego zarządzania. Rzeczywistość nie pozostawia złudzeń: spektakularne KPI mające zrobić wrażenie na inwestorach, a nie przekładające się na silną społeczność wewnątrzfirmową, dadzą raczej krótkotrwały efekt. Długoterminową przewagę konkurencyjną osiągną jedynie te organizacje, które będą w stanie zbudować, pielęgnować, chronić i rozwijać społeczność wewnątrzfirmową. Jaka jest zatem recepta na sukces?
Feedback vs wdzięczność
Oznaczające informację zwrotną słowo „feedback” na polskim rynku pracy nadal zaskakująco często posiada negatywne konotacje. Pracownicy niechętnie udzielają informacji zwrotnych, nie czując, że mają bezpieczną przestrzeń, aby się nimi dzielić. Co to oznacza i dlaczego warto to zmienić? Stworzenie kultury feedbackowej w organizacji nie wymaga od firmy podjęcia karkołomnych działań, jak np. przearanżowania biura zgodnie z zasadami feng-shui, ale zbudowania atmosfery zaufania, komfortu i bezpieczeństwa. Pociąga to za sobą znacznie więcej niż konieczność nieulegnięcia pokusie przeprowadzania rozmów na open space lub na dwóch różnych biegunach stołu konferencyjnego, ustawionego w pomieszczeniu bez okien.
Promowanie kultury feedbackowej zaczyna się od promowania precyzyjności, czyli praktykowania zadawania konkretnych pytań i udzielenia konkretnych odpowiedzi.
Prawdopodobnie wszyscy jesteśmy świadomi składników słynnej amerykańskiej feedbackowej kanapki, czyli społecznie akceptowalnego sposobu aplikacji warstw: krytyka-komplement-konstruktywne rozwiązanie. Jak to wygląda w praktyce? Prawdopodobnie jak jazda samochodem – sama teoria nie wystarczy. Celowo używam odniesienia do nowo wyszkolonego kierowcy, któremu nawet starsi uczestnicy ruchu zadają bardziej precyzyjne pytania, takie jak: „Czy większą przyjemność sprawia ci jazda po mieście, czy na drodze szybkiego ruchu?” Pytanie: „Czy lubisz prowadzić?” dobrze odzwierciedlałoby pytanie: „Czy lubisz pracować?” Wersja korporacyjna sterowana precyzją: „Jak oceniasz moją umiejętność delegowania zadań? Co mogę zrobić, aby ją poprawić? Co robię dobrze?” Wdzięczność przestaje być terminem nadużywanym przez amerykańskich trenerów, staje się jedną z kryteriów oceny organizacji. To poczucie doceniania nie tylko zdrowej atmosfery pracy, ale także inicjatywy pracowników, dostrzegania i wspierania ich indywidualnych potrzeb, wykazywania empatii, promowania otwartej komunikacji i umacniania poczucia bezpieczeństwa. A jak budować silną społeczność?
Kudos i grywalizacja
Informacje zwrotne, docenianie pracowników czy system nagród pozapłacowych od dawna są wpisane w system zarządzania. Ustandaryzowanie go stanowi doskonałą szansę dla firm do regularnej i adekwatnej oceny pracowników.
Kudos, oznaczający pierwotnie „dziękuję” i będący formą docenienia osiągnięć lub nawet starań, w dzisiejszej wersji korporacyjnej jest gratulacjami, podziękowaniem, pochwałą. Może przybierać oldschoolową formę ulubionej kawy kupionej koledze z zespołu, ale również – do czego coraz częściej skłaniają się firmy i co bywa pozytywnie odbierane przez pracowników – maila z podziękowaniami do osób odpowiedzialnych za projekt, wirtualnej naklejki, punktów do wykorzystania, przyjaznej notatki.
Takie uznanie znacząco zwiększa poczucie zadowolenia z wykonanej pracy i promuje dalszą aktywność projektową. Zaangażowanie oraz ciekawość pracowników pobudza także grywalizacja, funkcjonująca obok Kudos w systemie Worksmile. Perspektywa nagród w postaci benefitów pozapłacowych, niezwykle skutecznie przyczynia się do efektywnego motywowania pracowników. Aplikacja Worksmile pozwala na zmierzenie aż 80 fizycznych aktywności i zsynchronizowania ich z kontami na popularnych platformach, m.in. takich jak Strava, Garmin, Polar, Fitbit, iHealth. Umożliwia także wyznaczenie i promowanie wyzwania, którego celem jest wspieranie szczytnego celu – to nie tylko angażująca gra, ale także realna pomoc osobom jej potrzebującym.
Sama kultura organizacji nie wystarczy
Jak budować, a nie tylko posługiwać się definicją? Jak sprawić, aby założenia przełożyły się na realizację i wyniki? Dziś już nikt nie ma wątpliwości: pracownicy potrzebują nie teorii, ale praktyki. Firmy publicznie deklarujące plany realizacji celów, od strategicznych przez CSRowe, a te, które nie wprowadzają takich działań, nie będą traktowane jako wiarygodni partnerzy do współpracy. Społeczna odpowiedzialność biznesu, oznaczająca przemyślany sposób zarządzania firmą, uwzględnienie potrzeb organizacji i jednostek, jednocześnie, promująca zdrowe zasady współżycia społecznego, przestaje funkcjonować jedynie jako jeden z enigmatycznie rozpisanych elementów zakładki „O nas” na stronie www. Staje się nieoficjalnym kodeksem pracy, przestrzegania którego chce silna, czyli zdrowa i zintegrowana społeczność wewnątrzfirmowa. Korzyści płynące z przestrzegania programów CSR wypływają poza spełnienie oczekiwań inwestorów czy oczekiwania współudziałowców, monitorujących międzynarodowe normy postępowania. CSR realnie wspiera zaangażowanie współpracowników, którzy coraz częściej doceniają działania pro-bono firmy. Nikt nie oczekuje od aktualnego pracodawcy, że podąży śladami właściciela Patagonii, który po 50 latach sprzedaży sprzętu i odzieży turystycznej, mając na koncie 1,5 mld dolarów przychodów, przekazał firmę organizacjom walczącym z kryzysem klimatycznym. Jednocześnie wszyscy mamy nadzieję, że firmy, w których pracujemy i pracować będziemy, potraktują poważnie nie tylko potrzebę wspierania indywidualnych ścieżek rozwoju pracowników, ale także dokładania cięższych cegiełek do rozwoju lokalnych społeczności, projektów edukacyjnych i innych przedsięwzięć. Zła wiadomość jest taka, że nawet w 2022 najsłabszym ogniwem organizacji pozostają ludzie – to ich często irracjonalne decyzje będą wpływać na funkcjonowanie firm. Dobra wiadomość: to również oni są najsilniejszym ogniwem. Możliwości nadal sięgają nieba.
autor | Tomasz Chaciński | Założyciel i pomysłodawca Worksmile. Absolwent psychologii biznesu Uczelni Techniczno-Handlowej im. Heleny Chodkowskiej w Warszawie oraz studiów podyplomowych na kierunku psychologia sportu na Uniwersytecie SWPS. Od ponad 11 lat zajmuje się współpracą z działami HR. Prywatnie wyznawca work-life integration.
