Upskilling & reskilling. Zarządzanie talentami w czasach wyjścia z kryzysu i dalszego rozwoju

Rozwiązania z obszaru upskillingu i reskillingu stanowią kluczowe elementy strategii zarządzania talentami i mobilnością kariery wewnątrz organizacji. Znajdują zastosowanie zarówno w sytuacji kryzysu (pomagają uniknąć redukcji etatów, dostosowując pracowników do nowych i potrzebnych aktualnie ról), jak i wzrostów gospodarczych (kiedy są odpowiedzią na niedobór talentów i pomagają rozwijać wewnątrz firmy brakujące kompetencje).
artykuł sponsorowany

Dla organizacji funkcjonujących w środowisku VUCA rola reskillingu i uspkillingu jest jeszcze większa – potrzeba silnej i nieustannej rozbudowy kompetencji pomaga pracodawcom reagować na zmieniające się otoczenie biznesowe. Upskilling: podnoszenia kwalifikacji najczęściej w ramach obecnej roli lub awansu pionowego. Reskilling: zdobywania nowych kwalifikacji w nowych rolach zawodowych i\lub przebranżawianie.

Digitalizacja a programy rozwojowe

Obserwujemy, że w następstwie rewolucji technologicznej „ważność” kompetencji na rynku, czyli czas, kiedy istnieje zapotrzebowanie na daną kompetencję w firmie, w branży, w danym regionie jest coraz krótszy. Doświadczenie przez organizacje kryzysu wynikającego z pandemii Covid-19 jeszcze bardziej przyspieszy cyfrową transformację. W wyniku digitalizacji nastąpi przekształcenie niektórych zawodów. Nie oznacza to jednak, że przykładowo pracownik na stanowisku montera awansuje na inżyniera w obszarze cyfrowej produkcji – rola montera będzie realizowana przez maszynę i aby w pełni wykorzystać jej potencjał, organizacja będzie potrzebować inżyniera specjalizującego się w tym. Inne nowe role to np. specjalista ds. cyberbezpieczeństwa w obszarze produkcji czy architekt cyfrowych bliźniaków.
Wśród kompetencji miękkich najbardziej pożądanych a jednocześnie najczęściej rozwijanych wymienia się m.in. elastyczność, zdolność uczenia się, współpracę w zespole czy inteligencję emocjonalną. Większy nacisk w momentach kryzysu i wychodzenia z niego stawia się na szkolenie pracowników w zakresie zarządzania sytuacjami kryzysowymi i budowania odporności. Kluczowa jest tu umiejętność dostosowywania się do zmian. Niezmiennie, dużo programów rozwojowych koncentruje się nadal na wzmacnianiu skutecznego (empatycznego i odważnego) przywództwa w organizacjach.
Kluczowe jest wejście firm w fazę dalszego rozwoju po okresie regeneracji w czasie pandemii. Spodziewa się, że organizacje, które nie skupiły się tylko na obniżaniu kosztów, lecz nieustannie inwestowały w badania i rozwój, w dłuższej perspektywie zanotują wzrost rentowności i konkurencyjności. Pozytywne jest, że firmy konsekwentnie wdrażają plany automatyzacji i usprawnienia na poziomie zarządzania talentami. Warto, aby każda organizacja definiowała, jakie luki kompetencyjne w zespołach powinna uzupełniać w pierwszej kolejności. To wyzwanie zarówno dla kierownictwa, które definiuje przyszły sukces organizacji i wyznacza kierunki inwestycji, jak i zespołów HR, które implementują konkretne rozwiązania i monitorują efektywność. Zarówno kadra kierownicza, jak i zespoły HR podkreślają, że reskilling i upskilling jest działaniem, które bezpośrednio przekłada się na wzrost wyników, pozytywny ROI organizacji.

Jak rozwijać kompetencje pracowników?

Pandemia wymusiła gwałtowne przewartościowanie sposobu pracy, zarządzania zespołem, stylu życia i odpoczynku, a w konsekwencji także sposobu projektowania programów rozwojowych. W związku z tym, że ścieżki kariery będą ewoluować jeszcze szybciej, programy edukacyjne i rozwojowe nie mogą pozostać w niezmienionej formule. Ciekawym trendem w projektowaniu programów szkoleniowych jest tworzenie, często w strefach ekonomicznych, ekosystemów edukacyjnych i modeli biznesowych, gdzie firmy będące na co dzień konkurencją, dla potrzeb szkolenia specjalistów współpracują ze sobą (co-opetition).
Istotnym punktem jest analiza scenariusza dalszego rozwoju firmy i wpływu technologii na kształt przedsiębiorstwa, a co za tym idzie, potrzebę posiadania kompetencji, które dają przewagę na rynku. Żaden zestaw umiejętności ani wiedza specjalistyczna nie będą w stanie gwarantować długofalowej kariery w przyszłych gospodarkach. Kluczowe jest zatem, by programy edukacyjne z jednej strony były oparte na dogłębnej, specjalistycznej wiedzy przedmiotowej, a z drugiej miały charakter interdyscyplinarny.
Pracownicy potrzebują dostępu do wszelkich form uczenia się i rozwoju w organizacji. Standardem jest już wykorzystywanie nie tylko warsztatów, lecz także nowoczesnych, krótszych i zdalnych form (webinariów, platform e-learningowych, podcastów, konferencji, spotkań on-line), a nawet sztucznej inteligencji czy wirtualnej rzeczywistości. One dostarczają pracownikowi szansę doświadczania symulacji wydarzeń i uczenia się w bezpiecznym, kontrolowanym środowisku. Z tego powodu, że kompetencje są firmom potrzebne tu i teraz, skupiają się one na wyposażaniu pracowników w specyficzne umiejętności, których wyszkolenie zamyka się w cyklach do 6–10 tygodni i do 300 h. Działania rozwojowe nie są jednorazowe a rozłożone w czasie. Zauważa się wzrost liczby krótszych kursów nastawionych na zdobycie w krótkim czasie konkretnej kompetencji, która szybko jest wykorzystywana w organizacji. Krótsze formy rozwojowe są również bardziej efektywnym rozwiązaniem dla pracownika, który szkoli się pomiędzy głównymi zadaniami w trakcie dnia, a nie jest zmuszony poświęcać pełnych dni na warsztat.

Kultura uczenia się w organizacjach

Ogromną rolę w skuteczności wdrażania programów rozwojowych upskillingu i reskillingu odgrywa kształtowana i promowana na wszystkich poziomach organizacji kultura uczenia się przez całe życie (learning agility). Z jednej strony pracownicy zdobywają nowe kompetencje i przekwalifikują się, z drugiej ich umiejętności lepiej odpowiadają potrzebom firm. Zespoły HR wraz z managerami są odpowiedzialne za aktywne zachęcanie pracowników do rozwijania nowych umiejętności. Istotne jest, aby pracownik widział, jakie korzyści daje mu ciągłe doskonalenie, czyli przede wszystkim bezpieczeństwo kariery. Wtedy zatrudniony jednocześnie rozwija się i zwiększa swoją mobilność na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy. Bardziej elastyczne podejście ze strony pracowników do przekwalifikowania się oraz podnoszenia kompetencji będzie często warunkiem pozostania w firmie.
Ważną rolą managera i zespołów HR jest nauczenie pracownika brania odpowiedzialności za budowanie swojej kariery i świadome stawianie dalszych kroków na ścieżce zawodowej. Ta proaktywność i samoświadomość pracownika będzie widoczna w tym, że będzie on definiował swoje mocne kompetencje, talenty oraz obszary do doskonalenia, by być skuteczniejszym w swojej roli. Pracownik w świecie VUCA będzie kreował nowe rozwiązania, ufał swoim umiejętnościom i przez to podejmował śmiałe decyzje.    
 

Świadczysz usługi lub masz produkty dedykowane szerokorozumianej branży HR? Prowadzisz agencję doradztwa personalnego, agencję pracy tymczasowej, oferujesz usługi wsparcia marki pracodawcy, innowacyjne benefity albo inne produkty wspierające pracę HR? Chcesz budować ekspercki wizerunek swojej marki oraz dotrzeć do szerokiego grona odbiorców?

Jeśli tak - publikuj Kompendium HRPobierz ofertę i bądź z nami w edycji 2021!

 
Agnieszka Krzemień
Ekspert ds. zarządzania karierą z Talent Solutions Right Management.

Zobacz podobne

Czy mobilność cyfrowa to przyszłość rynku pracy?

Mieszkasz w Krakowie, Łodzi albo nieco mniejszym Rajszewie, jednak Twój pracodawca to firma z Londynu, Dubaju, a może dalekiego Tokio. Nie opuszczasz rodzinnej miejscowości, a jesteś częścią multikulturowego zespołu. Pandemia, lockdown i zamknięte granice osłabiają otwartość pracowników na przeprowadzki do innego kraju. Alternatywą dla mobilności fizycznej jest jednak mobilność cyfrowa. W globalnej wiosce międzynarodowy model pracy zdalnej może stać się szansą na zrekrutowanie talentów i „ucieczkę do przodu” przed konkurencją. Przed działami HR nowe wyzwania, które wiążą się nie tylko z rozwijaniem świadomości wśród kandydatów i pracowników, ale też przedefiniowaniem strategii i kultury organizacji.

Edukacyjny zawrót głowy

Kaganek oświaty jest niczym światełko w tunelu. W tunelu czasoprzestrzeni, który prowadzi nas do potrzeb i oczekiwań pracodawców ważnych jutro i w kolejnych latach. Innymi słowy, żeby dobrze przygotować się i umieć odpowiedzieć na wyzwania przyszłości, trzeba postawić na rozwój i edukację. Tylko jak skutecznie (i czego?) warto się dziś uczyć, skoro tak trudno przewidzieć przyszłość, a codzienność zmienia się jak w kalejdoskopie? Tak samo cenną kompetencją jest dziś zarówno umiejętność uczenia się, jak i oduczania. Dlatego warto rozwijać swoją „learning agility”, czyli zwinność w poruszaniu się zarówno pośród licznych narzędzi i kanałów służących zdobywaniu wiedzy, jak i wśród zalewu edukacyjnych treści.

Nowe już jest. I co dalej?

Nowa (choć już nie najnowsza) normalność już tu jest. To wielowymiarowy i różnorodny obraz. Odmalowany wieloma zmianami z nadal silnie przebijającymi się spod spodu emocjami. Choć każda organizacja interpretuje swój krajobraz inaczej, to z pewnością wspólnym tłem dla wszystkich stała się zmienność, niepewność, złożoność oraz niejednoznaczność. W skrócie VUCA. Po ponad roku bliższego oswajania się z pandemią i jej licznymi konsekwencjami pracodawcy i HR-owcy mówią: „sprawdzam”. Czego się nauczyliśmy? Co udało się wypracować? Czego nam brakuje, a czego wcale? Ale przede wszystkim: co dalej?

Wszędzie, czyli z domu. Jaki model pracy preferują kandydaci?

Jeszcze rok temu pracodawcy pospiesznie organizowali pracownikom wyprowadzkę z offline do online, a dziś stają już przed kolejnymi wyzwaniami spod znaku „pracy zdalnej”. Co dalej? Wrócimy? Nie wrócimy? Kiedy? Jak odpowiadać na oczekiwania pracowników i kandydatów do pracy, przy jednoczesnym uwzględnieniu długofalowych celów organizacji? Spore wyzwanie, zwłaszcza że jedni postrzegają home office jako idealne rozwiązanie, a drugim brakuje osobistych kontaktów i podpisują się pod stwierdzeniem: „offline is the new luxury”. Pewne jest jednak, że poszukujący zatrudnienia zwracają uwagę na oferowany model pracy, dlatego informacje o nim powinny wybrzmieć już na samym początku rekrutacji – w ogłoszeniu o pracy i podczas wstępnych rozmów.