Great resignation, great reshuffle, great renegotiation…

Jeżeli czekacie na to, że świat pracy wróci do czasów przedpandemicznych – do roku 2019 – to lepiej szybko podwijajcie rękawy. 19 stycznia, we Francji, wyszło na ulice ponad 2 miliony osób złamanych pogarszającymi się warunkami pracy i życia oraz faktem, że rząd postanowił im te zmagania wydłużyć reformą emerytalną o kolejne dwa lata. Francuzi rozpoczęli właśnie swoją greatest renegotiation – największą renegocjację...

Brak podwyżek i szacunku? Great resignation

Zwolnienia, praca zdalna, przeciążenie zadaniami tych, którzy odeszli, spadek poczucia bezpieczeństwa, szacunku, możliwości awansu i niskie zarobki. Pandemia COVID-19 dokonała w 2021 roku na amerykańskim, ale i europejskim rynku pracy ogromnych przetasowań.

Pew Research Center (PRC), amerykańskie centrum badawcze wskazywało wtedy na największą od 20 lat liczbę osób rezygnujących z dotychczasowej pracy. Forbes alarmował, że w samym tylko 2021 roku pracę rzuciło 50 milionów Amerykanów.

Great resignation, czy great reshuffle (wielka rezygnacja, wielkie przetasowanie), bo tak zaczęto nazywać to zjawisko, miało swoje silne podstawy w rozczarowaniu pracowników rynkiem pracy. PRC, przytaczając wyniki przeprowadzonych przez siebie badań, za najważniejsze czynniki odejść podawał niskie wynagrodzenia – 63 proc., brak perspektyw awansu – 63 proc., poczucie lekceważenia w pracy – 57 proc., problemy z opieką nad dziećmi – 48 proc., brak elastyczności w wyborze czasu pracy – 45 proc. i niską atrakcyjność benefitów – 43 proc.1

Zastój w karierze? Great reshuffle

Aktywni pracodawcy, o przejrzystych strategiach pozyskiwania talentów, wykorzystali ten moment jako idealną szansę realizacji swoich strategii rekrutacyjnych.

Znalazło to odzwierciedlenie w opiniach pracowników, którzy znaleźli nowe miejsca pracy. Dzisiaj, swoją obecną sytuację zawodową – w stosunku do poprzedniej – postrzegają jako zdecydowanie lepszą. 56 proc. zarabia więcej, 53 proc. ma większe możliwości awansu, 53 proc. łatwiej godzi pracę z obowiązkami rodzinnymi, a 50 proc. ma większą elastyczność w wyborze godzin pracy.

I nie mogło być inaczej. Wielka rezygnacja stała się dla odchodzących pracowników doskonałym momentem na przeprowadzenie w swoim życiu zawodowym głębokich zmian – great reshuffle. Łącznie ze zmianą wykonywanego zawodu, ale też zastanowieniem nad tym, czego oczekują od swojego pracodawcy. 61 proc. spośród zatrudnionych dorosłych w wieku od 18 do 29 lat, którzy rzucili pracę w 2021 r., zmieniło charakter pracy lub zawód. Z osób powyżej 30 roku życia dokonało tego 45 proc.

Luki umiejętności? Great renegotiation

To, co dla pracowników okazało się wyzwoleniem ze starych schematów, dla wielu pracodawców stało się chwilą prawdy.

Po pierwsze dlatego, że ruchy na rynku uzmysłowiły wielu właścicielom firm, że ich działy HR same wymagają wewnętrznego „reshuffle” i to zarówno pod względem pracowniczym, jak i strategii uwzględniających sięgnięcia po najnowsze narzędzia związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi.

Po drugie, brak elastycznej polityki odpowiedzi na oczekiwania własnych pracowników sprawił, że wielu pracodawców stanęło przed największymi wyzwaniami ostatnich lat związanych z wypełnieniem luk kompetencyjnych i umiejętności. Te braki pogłębiła pandemia, która zmusiła firmy do zwolnień, wysłania pracowników na pracę zdalną, przyspieszenie automatyzacji i obsługi klientów przy mniejszej liczbie pracowników.

Forbes wskazuje największego przegranego tej sytuacji – przemysł wytwórczy. Wielka rezygnacja i tendencja „starzenia” się fachowców – za sprawą odejść na emerytury pokolenia Baby Boomer – już dzisiaj przyczynia się do spowolnienia tego obszaru gospodarki. Powołuje się przy tym na raport Deloitte i Manufacturing Institute, z którego wynika, że w najbliższych latach z tego powodu w Stanach Zjednoczonych erozji ulegnie łącznie 2,6 mln miejsc pracy.2

Pracownicy, którzy pozostają w firmach, wobec braku nowych kandydatów do pracy z niezbędnymi umiejętnościami, zyskują szansę na  great renegotiation – wynegocjowania tego, czego do tej pory dostać nie mogli. I wyższych wynagrodzeń, i lepszej opieki medycznej, i przede wszystkim bardziej aktywnej postawy pracodawcy w reagowaniu na ich aktualną sytuację. Zwłaszcza że tacy pracownicy mają na rynku silną kartę przetargową – wiedzę, którą mogą ze sobą zabrać do lepiej reagującej na ich potrzeby konkurencji.

Big Tech zwalnia? I tak odejdziemy

Zaledwie rok wystarczył, by krajobraz wielkiej rezygnacji, odejść słabo wynagradzanych, zmęczonych pracą po kilkanaście godzin na dobę pracowników, został uzupełniony o kolejną  falę zwolnień przeprowadzanych przez firmy Big Tech, które w czasach pandemii przez dwa lata bez opamiętania drenowały rynki ze specjalistów – inżynierów programowania, infrastruktury czy cyberbezpieczeństwa. Koniec 2022 roku i początek 2023 to już prawdziwe tsunami redukcji zatrudnienia. Portal layoffs.fyi doliczył się łącznie ponad 210 tysięcy pracowników zwolnionych z firm technologicznych. Na liście są tacy potentaci jak: Alphabet (Google), Meta (Facebook), Amazon, Microsoft, Salesforce, Philips, Twitter.

Nie łudźmy się. Ten proces nie przestraszy pracowników przed podejmowaniem samodzielnych decyzji o odejściach. Raczej nada tej toczącej się kuli śnieżnej odejść większej prędkości. Rewolucji na światowych rynkach pracy już nic nie powstrzyma ani kryzys gospodarczy, ani też kolejna fala zwolnień. Nawet w obszarze nowych technologii, który słynął do tej pory z tego, że „zawsze będzie zatrudniał”.

Nie zmieni tego również fakt, że – jak podaje amerykański portal pracy joblist.com – 22 proc. osób, które rzuciły poprzednią pracę, żałuje swojej decyzji. Dla 49 proc. z nich znalezienie pracy okazało się trudniejsze, niż można było się tego spodziewać, 20 proc. uznało, że nowa praca nie spełniła ich oczekiwań, a 14 proc. wyraziło tęsknotę za dawnymi znajomościami.3

Z badania EY Work Reimagined 2022 wynika jednak, że ciągle jeszcze 43 proc. pracowników na świecie zamierza w kolejnych miesiącach zmienić pracę. Według EY to 6-krotny wzrost w porównaniu do roku 2021! Zmiany dostrzegają pracodawcy. Dobrze znane są też powody tego stanu rzeczy. Potwierdzają to badania, i to bez względu na to, kto je wykonuje. „Ludzie wciąż chcą piąć się po szczeblach kariery, by lepiej zarabiać, a pracodawcy są wstrzemięźliwi w kompleksowym zmienianiu systemu wynagradzania” – pisze w swojej analizie EY. „Z pracy najchętniej odchodzą dwa pokolenia – Zoomersi (pokolenie Z) oraz Millenialsi (pokolenie Y) – w obu grupach wiekowych prawie połowa, bo 48 proc., ma takie plany” – dodaje.

EY przeanalizował także rynek polski. Nie odstajemy od tendencji światowych. 36 proc. pracujących Polaków aktywnie szuka nowej pracy, a 44 proc. myśli o jej zmianie. Dla 65 proc. z nich główną motywacją są wyższe zarobki.

Za największe wyzwanie managerowie polskich firm uznają inflację oraz rosnące koszty zatrudnienia. 35 proc. firm ma problemy ze znalezieniem wykwalifikowanych pracowników.4

„Wielkie” i „ciche” hasła HR

Słownik HR jeszcze nigdy w tak krótkim czasie nie wzbogacił się o nowe terminy określające w świecie human resources dynamiczne zjawiska i sytuacje. Po great resignation, great reshuffle, great renegotiation, pojawiły się kolejne: quiet quitting, quiet firing i quiet hiring.

Quiet quitting, czyli ciche odejścia związane były i są z buntem tych, którzy zostają w dotychczasowych miejscach pracy, przeciwko temu, co stało się powodem odejść ich koleżanek i kolegów – głównie w związku z wysokością zarobków i „oziębłością” pracodawców. Ciche odejście to twarde trzymanie się przez zatrudnionych godzin pracy i niewykraczanie poza nałożone obowiązki. Wyłączone komputery, wyciszone powiadomienia w telefonach, brak odpowiedzi na wiadomości tekstowe i maile po „wyjściu” z biura – to charakterystyka ich „pola walki”.

Nieszczęśliwe działy HR w wielu firmach podjęły tę rękawicę. Nastąpiło kontruderzenie, które przybrało formę quiet firing, czyli cichego zwalniania. Okazało się, że wystarczyło przestać inwestować w pracownika, w rozwój jego kompetencji, pozbawić go złudzeń na awans, by zmusić go do odejścia.

Ale wielu managerów HR, wnikliwie obserwując to, co się w ostatnich latach na rynku pracy działo, wyciągnęło właściwe wnioski. Przykładem tego jest quiet hiring, czyli ciche zatrudnianie. Amerykańska firma doradcza Gartner określa tę praktykę w 2023 roku jako kluczową dla liderów HR. W czym się ona przejawia? Na zdobywaniu lub rozwijaniu deficytowych w organizacji kompetencji i umiejętności, bez zatrudniania nowych pracowników. Gartner wskazuje trzy modele ich pozyskiwania:

  • wewnętrznej mobilności talentów,
  • podnoszeniu umiejętności obecnych pracowników, by w ten sposób likwidować luki organizacji w tym zakresie;
  • wykorzystanie sieci absolwentów i pracowników tymczasowych, aby móc jednak pozyskiwać talenty z zewnątrz, gdy będzie to konieczne.5

HR musi ujrzeć człowieka

To nie jedyny obszar, w którym aktywność liderów HR w najbliższym czasie z pewnością wzrośnie. Rynek czeka na uregulowania kwestii organizacyjnych związanych z pracą zdalną i hybrydową oraz ustaleniem zakresu elastyczności tych form zatrudnienia.

Ostrego wyhamowania wielkiej rezygnacji nie będzie, jeśli działania pracodawców nie będą satysfakcjonującą odpowiedzią na każde z problemowych pytań stawianych im dzisiaj przez planujących odejścia pracowników. O pieniądze, o szkolenia, o opiekę, o urlopy, o szanse na karierę.

Emily Rose McRae z Gartnera, która kieruje zespołami badawczymi ds. przyszłości pracy, w swojej analizie trendów HR na 2023 rok podkreśla, że 82 proc. badanych pracowników uważa, że ważne jest, by ich organizacje postrzegały ich nie tylko jako pracowników, ale przede wszystkim jako ludzi. McRae akcentuje, że najlepsi pracodawcy wdrożą w tym roku:

  • proaktywny odpoczynek, który pomoże pracownikom utrzymać ich odporność emocjonalną i wydajność;
  • okazje do dyskusji, aby wspólnie przepracować wyzwania i trudne tematy;
  • wsparcie doradców w zakresie traumatycznych przeżyć, którzy będą udzielać pomocy menedżerom w gaszeniu konfliktów i prowadzeniu trudnych rozmów z pracownikami.6

A tam, gdzie człowiek nie może, tam sztuczną inteligencję pośle. Gwałtowne, szybkie zmiany na światowym rynku pracy wymuszają wprowadzanie coraz nowocześniejszych i efektywniejszych narzędzi wsparcia działów HR. Algorytmy staną się niezbędnym narzędziem w przetwarzaniu dużych ilości danych oraz w złożonym  procesie decyzyjnym specjalistów HR.

AI będzie szeroko stosowana w takich funkcjach HR jak zatrudnianie i zwalnianie kandydatów czy ułatwianie zaangażowania pracowników w miejscu pracy.

Ten trend, przy okazji popularyzowania przez Microsoft własnego rozwiązania w zakresie AI, ChatGPT, umacnia się. Doceniajmy jego znaczenie i możliwości. Pamiętając jednak o great technology, nie zapominajmy o GREAT MAN… 


Źródła:

1 https://www.pewresearch.org/fact-tank/2022/03/09/majority-of-workers-who-quit-a-job-in-2021-cite-low-pay-no-opportunities-for-advancement-feeling-disrespected/

2  https://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2023/01/06/the-great-resignation-and-transfer-of-tribal-knowledge/?sh=66b459cb6457

3 https://www.joblist.com/jobs-reports/2023-trends-united-states-job-market-report

4 https://www.ey.com/pl_pl/news/2022/07/wielka-rezygnacja-esg-i-place-to-kluczowe-czynniki-wplywajace-na-rynek-pracy

5,6  https://www.gartner.com/en/articles/9-future-of-work-trends-for-2023

Tomasz Chaciński
Założyciel i pomysłodawca Worksmile. Absolwent psychologii biznesu Uczelni Techniczno-Handlowej im. Heleny Chodkowskiej w Warszawie oraz studiów podyplomowych na kierunku psychologia sportu na Uniwersytecie SWPS. Od ponad 11 lat zajmuje się współpracą z działami HR. Prywatnie wyznawca work-life integration.

Zobacz podobne

Strategia EB krok po kroku – instrukcja do wypracowania EVP dla Twojej marki

Atrakcyjność marki pracodawcy odgrywa kluczową rolę w przyciąganiu i zatrzymywaniu najlepszych talentów na rynku pracy. Fundament skutecznego employer brandingu stanowi wskaźnik Employer Value Proposition (EVP). Czym jest Employer Value Proposition? Jak wypracować EVP dla marki? Podpowiadamy kluczowe kroki, które pomogą Ci stworzyć EVP Twojej organizacji.

Czym jest employer branding i dlaczego warto prowadzić działania z nim związane?

Atrakcyjny wizerunek pracodawcy stanowi dziś jeden z najistotniejszych czynników przyciągających kandydatów i zatrzymujących pracowników w firmie na dłużej. Szczególnie na konkurencyjnym rynku pracy, z jakim obecnie mamy w dużej mierze do czynienia, przemyślany employer branding to sposób na zwrócenie uwagi najbardziej utalentowanych specjalistów. Wspomniane kwestie to tylko niektóre z powodów, dla których EB jest niezbędnym elementem strategii organizacji. Dlaczego jeszcze warto o niego zadbać?

Trudna rola menedżerów liniowych – jak wspierać ich w wyzwaniach?

Menedżerowie liniowi pełnią jedną z kluczowych ról w organizacji – to właśnie oni są odpowiedzialni za realizację celów biznesowych i zapewnienie skutecznego funkcjonowania działów operacyjnych w firmie. Jednocześnie muszą także zarządzać zespołem pracowników, kontrolować koszty oraz utrzymywać wysoki poziom jakości i wydajności. W jaki sposób jako działy HR i organizacje możemy zapewnić wsparcie menedżerom liniowym?

Employer branding w Twojej firmie – o czym warto pamiętać?

Budowanie pozytywnego EB to w dużej mierze klucz do przyciągania i zatrzymywania utalentowanych pracowników. Employer branding, czyli zestaw działań marketingowych mających na celu tworzenie atrakcyjnego wizerunku firmy na rynku pracy, staje się coraz ważniejszy w konkurencyjnym świecie biznesu. Jakie kroki podjąć, aby był skuteczny?