Nowe już jest. I co dalej?

  • today pon, 12 Kwi 2021
  • person Iga Pazio
  • bar_chart 323 wyświetleń
Nowa (choć już nie najnowsza) normalność już tu jest. To wielowymiarowy i różnorodny obraz. Odmalowany wieloma zmianami z nadal silnie przebijającymi się spod spodu emocjami. Choć każda organizacja interpretuje swój krajobraz inaczej, to z pewnością wspólnym tłem dla wszystkich stała się zmienność, niepewność, złożoność oraz niejednoznaczność. W skrócie VUCA. Po ponad roku bliższego oswajania się z pandemią i jej licznymi konsekwencjami pracodawcy i HR-owcy mówią: „sprawdzam”. Czego się nauczyliśmy? Co udało się wypracować? Czego nam brakuje, a czego wcale? Ale przede wszystkim: co dalej?
Umówmy się: to nie stało się z dnia na dzień. Owszem, pojawienie się koronawirusa i wprowadzenie lockdownu w rekordowym tempie zmusiło organizacje do przestawienia się na cyfrowe tory, jednak „pierwsze jaskółki” zmian widoczne były już od lat... Wiele – choć najwyraźniej nadal niewystarczająco dużo - mówiło się o budowaniu kompetencji, wręcz biegłości w obszarze technologii. Ewolucja różni się jednak od rewolucji tempem zmian i ich przebiegiem. To, co było dotąd rozpisane na kilka lat, nastąpiło w ciągu zaledwie kilku tygodni. Jednak Covid-19 to nie tylko zmiany dotyczące digitalizacji. To także zmiany w kulturze i sposobie codziennego funkcjonowania organizacji. Konieczność przedefiniowania najważniejszych kompetencji, a także ścieżek rozwoju pracowników oraz ich sposobu myślenia o przyszłych rolach. To również nowe podejście do zarządzania i komunikacji w nadal rozproszonych zespołach. Czy liderzy, managerowie, HR-owcy za tym nadążają? Czy nadąża za tym litera prawa?

Nowa rola HR

Pandemia wyraźnie pokazała, że kapitał ludzki stanowi nieodzowną wartość w każdej organizacji, niezależnie od jej wielkości, modelu biznesowego i prowadzonych działań. To właśnie kompetencje kadry zarządzającej, liderów i zespołów decydują o przewadze konkurencyjnej i zdolności do radzenia sobie z trudnymi do przewidzenia wyzwaniami. Na działach HR, już dziś pełniących strategiczną rolę, spoczywać będzie jeszcze większa odpowiedzialność za wewnętrzny proces transformacji oraz zdolność do adaptacji do stale zmieniających się warunków. Polityka personalna post-Covid będzie wymagała wyjątkowej elastyczności i uważności w doborze pracowników. Także umiejętności „czytania między wierszami” – tak, by nie przeoczyć talentów, które mają szansę się rozwinąć, choć może to nie wynikać wprost z analizy aplikacji, ale raczej pewnych predyspozycji i otwartości. Warto to mieć na uwadze, bo - jak pokazała praktyka ostatnich 12 miesięcy - wojna o talenty nie toczy się już jedynie pomiędzy lokalnymi konkurentami, ale coraz częściej odbywa się na arenie międzynarodowej. Skoro online można pracować z domu, to można nie tylko z dowolnego miejsca na świecie, ale też dla dowolnego pracodawcy. Kogo wybiorą kandydaci? Jak zbudować nową wartość w rozmowie z nimi?

CX i EX na pierwszym planie

Właściwie wszystkie obszary HR – poczynając od rekrutacji, przez realizację kampanii employer brandingowych czy projektowanie oferty benefitowej, aż po planowanie i wdrażanie form rozwojowych w organizacji – będą wymagały jeszcze większego skupienia na potrzebach kandydatów i pracowników. Oczekiwania będą się dalej zmieniać wskutek czynników zewnętrznych, czego początek doskonale uwidoczniła pandemia. Dla przykładu: prowadzenie procesów rekrutacji czy też onboardingu online zaczęło wymagać nowego podejścia do candidate experience i zadbania o jakość komunikacji. Tak by kandydaci - mimo konieczności korzystania z narzędzi informatycznych i braku tradycyjnych, stacjonarnych spotkań z rekruterami i zespołem – nie stracili motywacji, zyskali za to nową perspektywę i wiedzę oraz wynieśli z tych procesów dobre wrażenia. Z kolei wspomniany obszar świadczeń pozapłacowych będzie wymagać dalszego dostosowania do nowych realiów – skoro praca przyszłości może upływać bardziej pod szyldem „home office” niż „office”, to co z benefitami realizowanymi bezpośrednio w biurze? Czy tylko pracownicy będą mogli liczyć na świadczenia, czy może forma zawartej umowy przestanie być najważniejsza? Co będzie dla zatrudnionych priorytetem, a co jedynie „kwiatkiem do kożucha”, a raczej do benefitowego koszyka? Pracodawcy i HR będą musieli się zmierzyć z odmiennymi potrzebami przedstawicieli różnych pokoleń, by następnie skutecznie połączyć je z celami biznesowymi.

Organizacja oparta na edukacji

Na coraz bardziej konkurencyjnym rynku największe szanse na sukces będą mieć organizacje otwarte na innowacje. Sprawne zarządzanie zmianą już okazało się podstawową umiejętnością, od której może zależeć „być albo nie być”. Świadomi pracodawcy i HR-owcy będą potrafili z wyczuciem rozpoznawać i mapować kompetencje wewnątrz organizacji, kierować elastycznymi zespołami tworzonymi na potrzeby danego projektu, a także pozyskiwać talenty, na które rośnie zapotrzebowanie. Aby zmiany postępowały sprawnie i płynnie, potrzebne jest nieustanne poszerzanie wiedzy, nabywanie nowych umiejętności i porzucanie starych przyzwyczajeń. Pomogą w tym reskilling i upskilling idealnie wpisujące się w koncepcję uczenia się przez całe życie. Taki trend jest już obserwowany wśród przedstawicieli różnych branż i sektorów. Jak pokazuje raport PwC „Rynek pracy przyszłości”, 74% badanych jest świadomych konieczności zdobywania nowych kompetencji. Z jednej strony – ciągła aktywność, przekwalifikowywanie się i bycie na bieżąco. A z drugiej – postępująca automatyzacja, która wśród części pracowników wywołuje obawy przed utratą stanowiska. Do zadań liderów i HR-owców będzie należeć budowanie świadomości zbiorowej na temat tego, jaką rolę odgrywa edukacja wewnątrzfirmowa i jak należy przeformułować sposób myślenia o rozwoju pracownika, by maksymalnie wspierać jego potencjał. Jednocześnie potrzebne są transparentność i otwartość na dialog dotyczący etycznego wykorzystywania przez organizacje sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego.

Rozproszony, ale czy efektywny?

Ponad rok pracy zdalnej bądź w modelu hybrydowym oznaczał intensywną reorganizację procesów, wdrażanie nowych narzędzi i kształtowanie nawyków koniecznych do funkcjonowania w rozproszonym i wirtualnym środowisku. Ta wytężona praca przynosi owoce, ale jednocześnie obciąża. Pracownicy już dziś odczuwają zmęczenie, znużenie i spadek efektywności. Wiele osób wciąż podejmuje wysiłek godzenia pracy zawodowej w warunkach domowych z opieką nad dziećmi, co sprawia, że trudniej o regenerację i balans. Zdrowie psychiczne i szeroko rozumiany wellbeing to palące kwestie, których nie należy marginalizować - ich ranga z pewnością nadal będzie rosła. Dobrze, by organizacje chciały stawić czoła temu wyzwaniu, zwłaszcza że zgodnie z tegoroczną edycją Edelman’s Trust Barometer to pracodawcy cieszą się największym zaufaniem społecznym. Czy jednak wspiera ich w tym środowisko prawne? Czy wiedzą w jakich ramach prawa (i etyki) mogą się poruszać? Aby liderzy mogli jednak praktykować mądre, odpowiedzialne przywództwo, muszą w pierwszej kolejności zadbać o swoją kondycję – tylko wtedy będą w stanie podołać swoim zadaniom i roli przewodnika. HR powinien wspierać menadżerów w rozwijaniu potrzebnych zasobów, w tym kompetencji związanych z zarządzaniem emocjami, delegowaniem zadań i motywowaniem zespołu rozproszonego. Paleta zagadnień dotyczących pracy zdalnej jest bardzo szeroka. Jak budować kulturę organizacji online? Jakie formy integracji zdalnej nie sprawdzą się w dłuższej perspektywie, a co okaże się wzmacniające? Jak badać satysfakcję pracowników i przeprowadzać rozmowy oceniające w warunkach pracy zdanej? Jak kontrolować efektywność pracy online i co mówią o tym przepisy prawne? Jak rozliczać nadgodziny? To tylko niektóre tematy obrazujące dynamiczne przeobrażenia świata zawodowego, które dokonały się na naszych oczach. By za nimi nadążyć warto słuchać ekspertów i praktyków, którzy dzielą się najnowszą wiedzą.
Odpowiedzi na powyższe pytania - a także praktyczne wskazówki, jak skuteczniej działać i wspierać organizację odpowiadając za obszar human resources - przedstawią prelegenci tegorocznej edycji konferencji Wyzwania HR, która odbędzie się 14 i 15 września 2021 online.
Iga Pazio
Redaktor naczelna Kompendium HR i serwisu wyzwaniaHR.pracuj.pl. Autorka cyklicznego badania "HR-owca portret własny", programów merytorycznych konferencji Wyzwania HR i innych inicjatyw branżowych. Entuzjastka dzielenia się wiedzą, branży HR i data driven content. B2B Marketing Communications Manager, w Grupie Pracuj od 2010 roku.

Zobacz podobne

Zmiksuj employer branding wg receptury Twojej marki

Powszechnie znane są koncepcje 4P, 4C czy 7P – czyli składowe marketingowej mieszanki idealnej. Liczba składników skutecznego zarządzania popytem na produkt czy usługę zmienia się oczywiście w czasie, a jej twórcami są praktycy i eksperci na co dzień dbający o marketing. Dlaczego o tym piszemy? Ponieważ employer branding również rządzi się prawami zbliżonymi do tych, ze świata marketingu i także w przypadku tego obszaru, by odnieść sukces trzeba dobrze skomponować odpowiednie składniki. Czy marketingowy „narzędziownik” może przydać się specjalistom employer brandingu? Jak najbardziej! Zapraszamy na przegląd rozwiązań, które warto „wypożyczyć” od koleżanek i kolegów z tego działu.

Jak zwiększyć zaangażowanie kandydata podczas rekrutacji zdalnej?

Wystarczy kilka kliknięć i już! – wideorozmowa rekrutacyjna może się rozpocząć. Wygodnie, bezpiecznie, z własnego domu. Ale zaraz, zaraz… po drugiej stronie ekranu nie ma kandydata, który deklarował chęć spotkania. Nie zadzwonił, nie uprzedził, że rezygnuje. Brzmi znajomo? W dobie pandemii narzędzia rekrutacji zdalnej są dobrodziejstwem – pozwalają szybko i łatwo nawiązać kontakt. Niestety podobnie jak przy spotkaniach stacjonarnych, kandydatom zdarza się rezygnować z udziału w rozmowie bez wcześniejszego uprzedzenia. Co zrobić, by aplikujący na ogłoszenia „wylogowali się” ze sfery niepewności, ale zalogowali na spotkaniu rekrutacyjnym? Podpowiadamy, jak przy wykorzystaniu dostępnych narzędzi można zwiększyć zaangażowanie kandydatów w zdalne procesy rekrutacyjne i przy okazji budować pozytywne candidate experience.

Czy mobilność cyfrowa to przyszłość rynku pracy?

Mieszkasz w Krakowie, Łodzi albo nieco mniejszym Rajszewie, jednak Twój pracodawca to firma z Londynu, Dubaju, a może dalekiego Tokio. Nie opuszczasz rodzinnej miejscowości, a jesteś częścią multikulturowego zespołu. Pandemia, lockdown i zamknięte granice osłabiają otwartość pracowników na przeprowadzki do innego kraju. Alternatywą dla mobilności fizycznej jest jednak mobilność cyfrowa. W globalnej wiosce międzynarodowy model pracy zdalnej może stać się szansą na zrekrutowanie talentów i „ucieczkę do przodu” przed konkurencją. Przed działami HR nowe wyzwania, które wiążą się nie tylko z rozwijaniem świadomości wśród kandydatów i pracowników, ale też przedefiniowaniem strategii i kultury organizacji.

Edukacyjny zawrót głowy

Kaganek oświaty jest niczym światełko w tunelu. W tunelu czasoprzestrzeni, który prowadzi nas do potrzeb i oczekiwań pracodawców ważnych jutro i w kolejnych latach. Innymi słowy, żeby dobrze przygotować się i umieć odpowiedzieć na wyzwania przyszłości, trzeba postawić na rozwój i edukację. Tylko jak skutecznie (i czego?) warto się dziś uczyć, skoro tak trudno przewidzieć przyszłość, a codzienność zmienia się jak w kalejdoskopie? Tak samo cenną kompetencją jest dziś zarówno umiejętność uczenia się, jak i oduczania. Dlatego warto rozwijać swoją „learning agility”, czyli zwinność w poruszaniu się zarówno pośród licznych narzędzi i kanałów służących zdobywaniu wiedzy, jak i wśród zalewu edukacyjnych treści.