Kultura przez duże K służy pracownikom

Każda organizacja ma kulturę organizacyjną. To niepisane i pisane normy oraz wartości, które przyświecają pracownikom. Kultura tworzy nawyki i zachowania, które są pożądane oraz takie, których nie akceptujemy. To ona powoduje, że pewni ludzie do niej pasują, a inni nie.

Jeśli jako pracownik nie pasuję do kultury, to albo zwolnię się z tej firmy przy pierwszej lepszej nadarzającej się możliwości, albo zwolni mnie firma. Pozostawanie w organizacji, w której kulturze organizacyjnej jako pracownik źle się czuję, rodzi często frustrację – nie sprzyja to ani dobrostanowi pracownika, ani firmy. To kultura firmy powoduje również, że pomimo innych niesprzyjających elementów, jak np. niska płaca, jako pracownicy jesteśmy skłonni nadal w tej firmie pracować. Dlaczego? Bo dobrze się tam czujemy, odpowiadają nam jej wartości, zasady, które w niej panują i ludzie, którzy w niej pracują.

Kultura, która sprzyja budowaniu przewagi konkurencyjnej

Każda firma ma swoją kulturę, ale nie każda kultura sprzyja rozwojowi i budowie przewagi konkurencyjnej firmy. Kultura organizacyjna może firmę ograniczać i hamować jej rozwój, może również stwarzać dla niej nowe szanse i gwarantować wzrost. Nieodłącznym czynnikiem, który pozwala firmie na rozwój jest jej klient. Nie trzeba nikogo przekonywać, że na konkurencyjnym rynku koncentracja na kliencie gwarantuje firmie wzrost oraz zbudowanie trwałej przewagi konkurencyjnej. Nie ma więc znaczenia, czy jesteśmy wielką korporacją, średnią, małą, czy mikro firmą – tylko skupienie się na potrzebach i oczekiwaniach klientów zagwarantuje nam przetrwanie.

Kultura przez duże K

Od początku XXI wieku mówi się głośno o koncentracji na doświadczeniu klienta (ang. customer experience) oraz zarządzaniu doświadczeniem klientów (ang. customer experience management). Różnej wielkości firmy w różnych branżach, zarówno na rynku B2B, jak i B2C, chcą budować marki skoncentrowane na dostarczaniu klientom pozytywnych doświadczeń. Zbudowanie organizacji prawdziwie skoncentrowanej na kliencie wymaga dużo czasu i wysiłku. Niezbędnym elementem tej transformacji jest kultura organizacyjna. Bez odpowiednio zaprojektowanej kultury, ilość wysiłku, energii i pieniędzy, którą firma będzie wkładać w tę transformację, będzie nieskoczenie duża. Dlatego, kiedy mówimy o budowie organizacji zorientowanych na kliencie, ZAWSZE musimy mówić o zmianie kultury firmy. Zmianie na serio, bo w Polsce wszyscy wiemy, że „klient nasz pan”. Jednak, jak to mówi Herb Kelleher, współzałożyciel jednej z najbardziej proklienckich firm na świecie – Southwest Airlines:

Kultura to jest to, co ludzie robią, gdy nikt nie patrzy.

Mówimy więc o kulturze przez duże K, która prawdziwie koncentruje się na KLIENCIE, w której każdy pracownik wie, dlaczego jest to ważne, widzi w tym sens i korzyści nie tylko dla klienta oraz firmy, ale również dla siebie.

Nie ma proklienckiej kultury bez pracownika

Większość firm – duże i te mniejsze, B2C i B2B – będących na początku tej fascynującej drogi, kiedy mówi o budowaniu proklienckich marek, mówi głównie o kliencie. Jednak sama koncentracja na tym ostatnim nie wystarczy, by zbudować prawdziwie prokliencką organizację.

Gdy w Everbe rekomendujemy właścicielom firm, by na budowę proklienckiej marki spojrzeli szerzej i uwzględnili w tej perspektywie również pracownika – nie wszyscy mają taką potrzebę, odwagę i nie wszyscy są do tego przekonani.  Jednak, wszystkie te marki, które klienta traktują na serio i na poważnie chcą postawić go w centrum uwagi swoich organizacji, zdają sobie sprawę, że muszą w tej perspektywie uwzględnić również pracownika. Bez zaangażowania ludzi nie zbudujemy proklienckiej kultury organizacyjnej.

Adwokaci marki – od doświadczenia pracownika do doświadczenia klienta

Dziś, kiedy mówimy o wygrywającym biznesie, mówimy o takim, który jest skoncentrowany na człowieku. Chcąc zapewnić pozytywne doświadczenia klientom, musimy najpierw zapewnić pozytywne doświadczenia i odpowiednie wsparcie naszym pracownikom. Dlatego firmy, które są zainteresowane tworzeniem proklienckiej kultury, równie mocno koncentrują się na doświadczeniu pracowników.

Jednym ze świetnych narzędzi, które pozwala przyjrzeć się ścieżce pracownika w kontakcie z naszą marką, jest tzw. employee journey.

Podobnie, jak w customer experience management, gdzie mapujemy doświadczeni klientów, tak w emoplyee experience management mapowanie doświadczeń pracowników pozwala na różnych etapach życia z naszą firmą odkrywać pozytywne i negatywne doświadczenia, potrzeby i oczekiwania. Pozwala nam na zrozumienie emocji pracowników, ich motywacji oraz tych wszystkich czynników, które wpływają na budowę ich zaangażowania.

Już ponad 30 lat temu dwóch amerykańskich profesorów – J.L Hesket i L. Schlesinger – odkryło, że jeśli firma nie będzie zdolna do zbudowania zaangażowania i satysfakcji pracowników, nie będzie potrafiła również zbudować zaangażowania i lojalności klientów. Mówiąc krótko – to pracownicy są najlepszymi adwokatami naszej marki i tylko oni będą w stanie zbudować grono adwokatów po stronie klientów.

Wyzwanie dla HR

Wyzwaniem dla działów HR, których rolą jest wspieranie firm w zwiększaniu wartości ich biznesu jest takie działanie, które ułatwi „biznesowi” budowanie przewagi konkurencyjnej. W firmach, w których świadomość związana z rolą pracownika w budowaniu koncentracji marki na kliencie jest ważna, działy HR oraz wokół HR współpracują blisko z osobami odpowiedzialnymi za budowanie pozytywnych doświadczeń klientów. Takie działy już od samego początku, na etapie budowania employer brandingu, a potem rekrutacji wspierają w doborze do firm takich pracowników, którzy dobrze będą się czuć w organizacji, która w centrum stawia klienta.


Tytuł niniejszego artykułu nawiązuje do budowy proklienckiej kultury – nie da się zbudować proklienckiej kultury, a więc takiej, w której wartości, zachowania  i normy wszystkich pracowników będą skupione na kliencie bez zadbania o pracowników – wszystkich pracowników. Bo jak powiedział Ken Blanchard:

Obsługa klienta nie powinna być tylko działem. Obsługa klienta jest zadaniem wszystkich pracowników.

Dodam od siebie – również osób z działu HR. I to jest największe wyzwanie dla tych działów na najbliższe lata.

Marta Bryła-Gozdyra
Posiada blisko 20-letnie doświadczenie na kierowniczych stanowiskach w zarządzaniu firmą, marketingiem, sprzedażą i obsługą klienta. Doświadczony konsultant ds. customer & employee experience oraz psychologii organizacji, certyfikowany coach oraz wieloletni wykładowca akademicki. Jej uwagę zajmuje zwiększanie efektywności przedsiębiorstwa przez koncentrację na człowieku oraz budowa proklienckich kultur organizacyjnych.

Zobacz podobne

Rusza VIII edycja konkursu HR Dream Team!

Konkurs HR Dream Team od wielu lat cieszy się dużym zainteresowaniem zespołów i branży HR. To idealna przestrzeń na docenienie i wyróżnienie projektów małych, średnich i dużych firm.

Nowy model pracy i rekrutacji. Czy masz wszystko, aby przyciągać największe talenty?

Czy naprawdę nikt nie szuka pracy? Dlaczego znalezienie pracownika tak długo trwa? Nie da się zliczyć na palcach, ilu pracodawców zadaje sobie takie pytanie. A czy rzeczywiście tak jest, że wszyscy ludzie są zatrudnieni na tak dobrych posadach, że ani myślą to zmieniać? Oczywiście, że nie.

Kiedy programista i programistka idą na branżową emeryturę?

Duże wymagania, trudne i często zakończone niepowodzeniem rekrutacje i wysokie ryzyko utraty ważnych talentów – szukanie i zatrudnianie specjalistów z branży IT nie jest łatwe. Ale pośród wielu wyzwań, jakie przed pracodawcami i wspierającymi ich działami HR stawiają programiści i programistki, póki co nie ma obawy przed odchodzeniem pracowników na emeryturę. Ale czy na pewno? Czy liczy się tylko zapisana w ustawie granica wieku? Być może do odejścia na „emeryturę” wystarczy pasja lub oszczędności, które przecież jest z czego odkładać? Albo tak częste dzisiaj wypalenie zawodowe.

Krótsza praca, szczęśliwszy pracownik, czyli czterodniowy dzień pracy w IT?

Mniej stresu, więcej czasu na swoje pasje, mechanizm ochrony przed wypaleniem zawodowym, zadowolona rodzina, z którą wreszcie można spędzić więcej czasu, szansa na dłuższy i bardziej jakościowy odpoczynek oraz dowiedziony badaniami wzrost produktywności i zaangażowania pracowników – to tylko część zalet czterodniowego tygodnia pracy. Co więcej, wydaje się on idealnym rozwiązaniem na przyciąganie talentów z ultra konkurencyjnego rynku pracy w branży IT, gdzie pracownicy ponad wszystko cenią sobie elastyczność pracy. Czy zatem skoncentrowany tydzień roboczy to benefit przyszłości dla programistów?