Ważne jest jednocześnie budowanie umiejętności twardych, jak i tych transferowalnych. Są one niezbędne dla wszystkich pracowników, bez względu na to, w jakim obszarze realizują swoje działania. To kompetencje uniwersalne i przydatne zarówno w pracy związanej z obszarem finansów, inżynierii, IT, administracją, sprzedażą, czy produkcją. Jak wynika z Raportu ManpowerGroup 2021 „REWOLUCJA UMIEJĘTNOŚCI – Restart pod znakiem trzech P: PRZEDŁUŻ, PRZEKWALIFIKUJ, PRZEORGANIZUJ”, sukces zawodowy pracownika, a co za tym idzie także organizacji, gwarantuje połącznie umiejętności transwersalnych i technicznych. Przywództwo, współpraca, komunikacja, produktywność, zdrowie psychiczne są kluczowe w osiąganiu przez pracowników mocnych wyników. Umożliwiają realizację twardych wskaźników, zadań na stanowisku, celów zespołu oraz organizacji.
Każdy awans na nowe stanowisko powinien uwzględniać w równym stopniu umiejętności techniczne, wiedzę merytoryczną, doświadczenie, jak również poziom realizacji kompetencji transferowalnych i potencjał pracownika. Skuteczne strategie zarządzania talentami w organizacjach skupiają się na zachowaniu równowagi między znaczeniem wiedzy zawodowej oraz ważnością kompetencji „human skills”, które powinny być kluczowe przy tworzeniu programów rozwojowych, szkoleń dla pracowników.
Przy definiowaniu luk kompetencyjnych, a także obszarów rozwoju, organizacje opierają swoje działania zarówno na zaawansowanej analityce, jak i sztucznej inteligencji. Wszystko po to, by możliwie najlepiej
zidentyfikować kompetencje obecne w organizacji, przewidzieć, które z nich będą kluczowe i niezbędne w realizacji celów, budowaniu przewagi konkurencyjnej.
Tworzenie programów upskilling wiąże się przede wszystkim z:
Jak przedstawiono w raporcie Accelerating the journey to HR 3.0 stworzonym przez IBM Institute for Business Value, w organizacjach, w których wdrażane są strategie HR 3.0, kluczem do rozwoju pracownika jest nauka i poszerzanie kompetencji bezpośrednio w trakcie pracy przy założeniu, że każdy otrzymuje odpowiednią dawkę wiedzy we właściwym czasie. Na przykład w firmie produkcyjnej pracownik liniowy uczy się poprzez oglądanie tuż przed rozpoczęciem pracy dosłownie kilkuminutowych nagrań z dawką odpowiedniej wiedzy. Nowoczesne programy rozwojowe nie są już tworzone z założeniem, że jeden standard odpowiada potrzebom rozwojowym wszystkich pracowników. Stąd konieczność, by były one skrojone na miarę poszczególnych ról w organizacji, a najlepiej odpowiadały indywidulanym oczekiwaniu rozwojowym każdego pracownika w ramach danej roli. Rekomendacją jest, by ekosystem edukacyjny składał się nie tylko z treści przygotowywanych wewnętrznie, ale uwzględniał też zewnętrzne źródła wiedzy czy też współtworzenie przez pracownika
treści.
Dodatkowym krokiem jest korzystanie z różnych form nauki – nie tylko aktywności rozwojowych w formie on-line, ale wykorzystywanie VR, uczenia metodą peer-to-peer, czy zachęcanie do wewnętrznej mobilności zawodowej. Poszerzanie kompetencji zdecydowanie nie powinno być związane za salą szkoleniową, a ściśle powiązane, wręcz zanurzone w naturalnym biegu pracy i rytmie dnia pracownika.
Managerowie są świadomi tego, że kompetencje budowane oraz poszerzane w organizacjach powinny być spójne z tym, w jaką stronę rozwija się firma. Liderzy rynku nieustannie inwestują w rozwój kompetencji pracowników pomimo kryzysu. Te, które tego nie robią powinny wziąć pod uwagę fakt, że brak odpowiednich budżetów na rozwój zwiąże się jedynie z przesunięciem inwestycji w czasie, a nie oszczędnością. Pytaniem, które stawiają sobie liderzy, nie jest to, czy wdrażać programy rozwojowe, ale kogo rozwijać i w jaki sposób. Warto zauważyć, że odpowiedzialność za rozwój kompetencji leży zarówno po stronie pracownika, jak i organizacji. W praktyce oznacza to, że firmy z jednej strony doceniają kandydatów i pracowników, wykazujących postawę ukierunkowaną na rozwój (tzw. „growth mindset”), a drugiej strony tworzą dobre środowisko do poszerzania umiejętności, dając możliwości zmian ról oraz odpowiedzialności nie tylko w zespole, ale i szerzej w organizacji.
Rola managera mocno ewoluowała w ostatnim czasie. Ważne jest, by manager nie tyle zarządzał zespołem, co budował i rozwijał współpracę pomiędzy pracownikami. Jego celem nie powinno być utrzymywanie pracowników, a bardziej zachęcanie ich do rozwoju i coaching talentów. Ważna jest okresowa ocena wyników pracy poszczególnych osób według przyjętego kanonu, jednak równie istotne jest także prowadzenie indywidualnych rozmów o budowaniu kariery zawodowej i dawanie proaktywnych wskazówek zachęcających do systematycznego rozwoju. Zatem kluczowe jest, by w planowaniu działań z zakresu upskillingu wdrażać działania rozwojowe dedykowane managerom, mające na celu przygotowanie ich do roli coacha kariery dla swoich zespołów.
Istotna jest rola managera, który w każdym pracowniku dostrzega potencjał rozwoju. To założenie, że mogą oni uczyć się i osiągnąć wszystko, do czego się przyłożą, a poszerzenie kompetencji ma bezpośredni wpływ na sukces organizacji. Lider, tworzący konstruktywne i bezpieczne środowisko do nauki i rozwoju prowadzi rozmowy z pracownikiem, podczas których skupia także na łączeniu obecnych wyników z możliwościami, jakie dana osoba może osiągnąć w przyszłości. To również wypracowanie tego, jak wykorzystywać mocne strony i poszerzać kompetencje, wzmacniać potencjał pracownika w perspektywie długoterminowej i powiązywaniu z przyszłymi potrzebami organizacji. Managerowie powinni zachęcać talenty do inicjowania działania, które przybliżają je do osiągania celów.
Czynnikiem, który zwiększa skuteczność działań upskilling jest budowanie samoświadomości pracownika, potrafiącego określić, jaki jest jego zakres zainteresowań, motywacje, mocne strony i obszary do wzmocnień. Powinien także wiedzieć, jak zaprezentować rezultaty swoich działań, zwiększać obszar osobistego wpływu, sprawniej poszerzać kompetencje i skuteczniej dopasowywać swoje aspiracje zawodowe do organizacji. Samoświadomy pracownik patrzy klarownie na swój rozwój zawodowy, dostrzega szersze perspektywy zawodowe, potrafi podjąć decyzję, która z wielu alternatyw rozwoju gwarantuje mu sukces i satysfakcję zawodową – rozwój w ramach swojej roli (rozwój ekspertyzy), obrębie danego obszaru (awanse pionowe), czy wewnątrz organizacji, ale też w innych działach. Taka postawa daje poczucie sprawstwa i rozwija w pracowniku elastyczne podejście do obejmowania różnych ról zawodowych, co w konsekwencji buduje poczucie odpowiedzialności za zapewnienie sobie bezpieczeństwa kariery w dłuższej perspektywie. Warto podkreślić, że osoby, u których samoświadomość jest aktywna, nawet biorące udział w programie rozwojowym nie do końca dopasowanym do indywidualnych potrzeb, zaczerpną dla siebie ze szkolenia więcej niż pracownik z nieuaktywnioną samoświadomością. Podsumowując, firmy, gdzie upskilling i reskilling to część kultury organizacyjnej, wyróżniają się wysokim zaangażowaniem i retencją wśród pracowników, mocnymi wynikami całej firmy, które dają przewagę konkurencyjną. To miejsca, które budują markę pracodawcy z wyboru.
