Upskilling: łatwo powiedzieć, trudniej zrobić. Czym jest i jak go wdrożyć?

Kultura mobilności zawodowej jest siłą napędową organizacji. Przekłada się na zwiększenie zaangażowania i wydajności pracowników, wyższe wskaźniki retencji, a także lepsze wyniki zarówno indywidualne, jak i zespołowe, co pozytywnie wpływa na realizację celów organizacji. Inwestycja firm w działania upskilling i reskilling to budowanie środowiska mobilności zawodowej nie tylko w organizacji, ale i na rynku pracy.

DOŚWIADCZENIE I HUMAN SKILLS KLUCZEM DO SUKCESU

Ważne jest jednocześnie budowanie umiejętności twardych, jak i tych transferowalnych. Są one niezbędne dla wszystkich pracowników, bez względu na to, w jakim obszarze realizują swoje działania. To kompetencje uniwersalne i przydatne zarówno w pracy związanej z obszarem finansów, inżynierii, IT, administracją, sprzedażą, czy produkcją. Jak wynika z Raportu ManpowerGroup 2021 „REWOLUCJA UMIEJĘTNOŚCI – Restart pod znakiem trzech P: PRZEDŁUŻ, PRZEKWALIFIKUJ, PRZEORGANIZUJ”, sukces zawodowy pracownika, a co za tym idzie także organizacji, gwarantuje połącznie umiejętności transwersalnych i technicznych. Przywództwo, współpraca, komunikacja, produktywność, zdrowie psychiczne są kluczowe w osiąganiu przez pracowników mocnych wyników. Umożliwiają realizację twardych wskaźników, zadań na stanowisku, celów zespołu oraz organizacji.

Każdy awans na nowe stanowisko powinien uwzględniać w równym stopniu umiejętności techniczne, wiedzę merytoryczną, doświadczenie, jak również poziom realizacji kompetencji transferowalnych i potencjał pracownika. Skuteczne strategie zarządzania talentami w organizacjach skupiają się na zachowaniu równowagi między znaczeniem wiedzy zawodowej oraz ważnością kompetencji „human skills”, które powinny być kluczowe przy tworzeniu programów rozwojowych, szkoleń dla pracowników.

Przy definiowaniu luk kompetencyjnych, a także obszarów rozwoju, organizacje opierają swoje działania zarówno na zaawansowanej analityce, jak i sztucznej inteligencji. Wszystko po to, by możliwie najlepiej
zidentyfikować kompetencje obecne w organizacji, przewidzieć, które z nich będą kluczowe i niezbędne w realizacji celów, budowaniu przewagi konkurencyjnej.

Tworzenie programów upskilling wiąże się przede wszystkim z:

  • Oceną i analizą, jakie kompetencje są już w organizacji oraz jakie umiejętności będą kluczowe dla organizacji w przyszłości.
  • Wdrażaniem zindywidualizowanego podejścia do zdobywania wiedzy i trenowania umiejętności z uwzględnieniem nowoczesnych metod uczenia.
  • Stwarzaniem możliwości rozwojowych wewnątrz organizacji i budowaniem ścieżek rozwoju.
  • Budowaniem kultury uczenia się i kreowaniem u pracowników postawy nastawionej na rozwój.

ROZWÓJ I NAUKA W ORGANIZACJACH HR 3.0 

Jak przedstawiono w raporcie Accelerating the journey to HR 3.0 stworzonym przez IBM Institute for Business Value, w organizacjach, w których wdrażane są strategie HR 3.0, kluczem do rozwoju pracownika jest nauka i poszerzanie kompetencji bezpośrednio w trakcie pracy przy założeniu, że każdy otrzymuje odpowiednią dawkę wiedzy we właściwym czasie. Na przykład w firmie produkcyjnej pracownik liniowy uczy się poprzez oglądanie tuż przed rozpoczęciem pracy dosłownie kilkuminutowych nagrań z dawką odpowiedniej wiedzy. Nowoczesne programy rozwojowe nie są już tworzone z założeniem, że jeden standard odpowiada potrzebom rozwojowym wszystkich pracowników. Stąd konieczność, by były one skrojone na miarę poszczególnych ról w organizacji, a najlepiej odpowiadały indywidulanym oczekiwaniu rozwojowym każdego pracownika w ramach danej roli. Rekomendacją jest, by ekosystem edukacyjny składał się nie tylko z treści przygotowywanych wewnętrznie, ale uwzględniał też zewnętrzne źródła wiedzy czy też współtworzenie przez pracownika
treści.

Dodatkowym krokiem jest korzystanie z różnych form nauki – nie tylko aktywności rozwojowych w formie on-line, ale wykorzystywanie VR, uczenia metodą peer-to-peer, czy zachęcanie do wewnętrznej mobilności zawodowej. Poszerzanie kompetencji zdecydowanie nie powinno być związane za salą szkoleniową, a ściśle powiązane, wręcz zanurzone w naturalnym biegu pracy i rytmie dnia pracownika.

Managerowie są świadomi tego, że kompetencje budowane oraz poszerzane w organizacjach powinny być spójne z tym, w jaką stronę rozwija się firma. Liderzy rynku nieustannie inwestują w rozwój kompetencji pracowników pomimo kryzysu. Te, które tego nie robią powinny wziąć pod uwagę fakt, że brak odpowiednich budżetów na rozwój zwiąże się jedynie z przesunięciem inwestycji w czasie, a nie oszczędnością. Pytaniem, które stawiają sobie liderzy, nie jest to, czy wdrażać programy rozwojowe, ale kogo rozwijać i w jaki sposób. Warto zauważyć, że odpowiedzialność za rozwój kompetencji leży zarówno po stronie pracownika, jak i organizacji. W praktyce oznacza to, że firmy z jednej strony doceniają kandydatów i pracowników, wykazujących postawę ukierunkowaną na rozwój (tzw. „growth mindset”), a drugiej strony tworzą dobre środowisko do poszerzania umiejętności, dając możliwości zmian ról oraz odpowiedzialności nie tylko w zespole, ale i szerzej w organizacji.

MANAGER W ROLI COACHA KARIERY, CZYLI UPSKILLING MANAGERÓW 

Rola managera mocno ewoluowała w ostatnim czasie. Ważne jest, by manager nie tyle zarządzał zespołem, co budował i rozwijał współpracę pomiędzy pracownikami. Jego celem nie powinno być utrzymywanie pracowników, a bardziej zachęcanie ich do rozwoju i coaching talentów. Ważna jest okresowa ocena wyników pracy poszczególnych osób według przyjętego kanonu, jednak równie istotne jest także prowadzenie indywidualnych rozmów o budowaniu kariery zawodowej i dawanie proaktywnych wskazówek zachęcających do systematycznego rozwoju. Zatem kluczowe jest, by w planowaniu działań z zakresu upskillingu wdrażać działania rozwojowe dedykowane managerom, mające na celu przygotowanie ich do roli coacha kariery dla swoich zespołów.

Istotna jest rola managera, który w każdym pracowniku dostrzega potencjał rozwoju. To założenie, że mogą oni uczyć się i osiągnąć wszystko, do czego się przyłożą, a poszerzenie kompetencji ma bezpośredni wpływ na sukces organizacji. Lider, tworzący konstruktywne i bezpieczne środowisko do nauki i rozwoju prowadzi rozmowy z pracownikiem, podczas których skupia także na łączeniu obecnych wyników z możliwościami, jakie dana osoba może osiągnąć w przyszłości. To również wypracowanie tego, jak wykorzystywać mocne strony i poszerzać kompetencje, wzmacniać potencjał pracownika w perspektywie długoterminowej i powiązywaniu z przyszłymi potrzebami organizacji. Managerowie powinni zachęcać talenty do inicjowania działania, które przybliżają je do osiągania celów.

SAMOŚWIADOMOŚĆ I ODPOWIEDZIALNOŚĆ PRACOWNIKA

Czynnikiem, który zwiększa skuteczność działań upskilling jest budowanie samoświadomości pracownika, potrafiącego określić, jaki jest jego zakres zainteresowań, motywacje, mocne strony i obszary do wzmocnień. Powinien także wiedzieć, jak zaprezentować rezultaty swoich działań, zwiększać obszar osobistego wpływu, sprawniej poszerzać kompetencje i skuteczniej dopasowywać swoje aspiracje zawodowe do organizacji. Samoświadomy pracownik patrzy klarownie na swój rozwój zawodowy, dostrzega szersze perspektywy zawodowe, potrafi podjąć decyzję, która z wielu alternatyw rozwoju gwarantuje mu sukces i satysfakcję zawodową – rozwój w ramach swojej roli (rozwój ekspertyzy), obrębie danego obszaru (awanse pionowe), czy wewnątrz organizacji, ale też w innych działach. Taka postawa daje poczucie sprawstwa i rozwija w pracowniku elastyczne podejście do obejmowania różnych ról zawodowych, co w konsekwencji buduje poczucie odpowiedzialności za zapewnienie sobie bezpieczeństwa kariery w dłuższej perspektywie. Warto podkreślić, że osoby, u których samoświadomość jest aktywna, nawet biorące udział w programie rozwojowym nie do końca dopasowanym do indywidualnych potrzeb, zaczerpną dla siebie ze szkolenia więcej niż pracownik z nieuaktywnioną samoświadomością. Podsumowując, firmy, gdzie upskilling i reskilling to część kultury organizacyjnej, wyróżniają się wysokim zaangażowaniem i retencją wśród pracowników, mocnymi wynikami całej firmy, które dają przewagę konkurencyjną. To miejsca, które budują markę pracodawcy z wyboru.

Agnieszka Krzemień
Zarządza rozwojem marki Right Management (ManpowerGroup) w Polsce. Współpracuje na poziomie strategicznym i operacyjnym z organizacjami w momencie zmian, przy projektach fuzji i przejęć oraz restrukturyzacji, budując strategie zarządzania talentami, w tym mobilności talentów. Koordynuje projektowanie i realizację dedykowanych programów w obszarze redemployment oraz outplacement. Z branżą HR związana od 2007. Trener, certyfikowany konsultant kariery, coach, wykładowca na uczelniach wyższych w zakresie HRM i coachingu.

Zobacz podobne

Agencja (nie) na medal

Dotarcie do największych talentów jest jednym z kluczowych celów dla organizacji. Część firm decyduje się go zrealizować przy współpracy z agencją rekrutacyjną. Agencja agencji jednak… nierówna.

Woman’s world. Miejsce, gdzie spotykają się dyskryminacja ze względu na płeć i wiek

Nie wiem, czy to kwestia wieku, jaki osiągnęłam czy okresu menopauzy, w jaką nieuchronnie weszłam, ale temat wieku kobiety w środowisku pracy stał się bliski memu sercu jak nigdy dotąd. Zawsze należałam do grupy tych „wojujących” kobiet, które w pocie czoła udowadniały swoją ciężką pracą i postawą, że kobieta to istna maszyna do zadań specjalnych, solidna, niezawodna i gotowa na poświęcenia.

Czas kandydata liczy się tak samo jak Twój

Dowiedz się, dlaczego warto domykać proces rekrutacji w jeden dzień. Czasy się zmieniły. My się zmieniliśmy. Nasza praca również. Postpandemiczna rzeczywistość pokazała nam dobitnie, że lokalizacja nie jest już główną determinantą w wyborze miejsca pracy. Wiedzą to zarówno kandydaci jak i pracodawcy, przez co konkurencja wzrosła do niewyobrażalnych rozmiarów.

Dobrostan pracownika a cele firmy – jak badać, planować i wdrażać?

Well-being to dla wielu organizacji nie moda, a stały element kultury. Ale jak go rozumieć i – co ważniejsze – co robić, by pracownicy faktycznie czuli się w firmie szczęśliwsi? O temacie w warstwie teoretycznej i pomysłach na praktyczną realizację działań na rzecz dobrostanu opowiada Aleksandra Rudnicka.