Upskilling: łatwo powiedzieć, trudniej zrobić. Czym jest i jak go wdrożyć?

Kultura mobilności zawodowej jest siłą napędową organizacji. Przekłada się na zwiększenie zaangażowania i wydajności pracowników, wyższe wskaźniki retencji, a także lepsze wyniki zarówno indywidualne, jak i zespołowe, co pozytywnie wpływa na realizację celów organizacji. Inwestycja firm w działania upskilling i reskilling to budowanie środowiska mobilności zawodowej nie tylko w organizacji, ale i na rynku pracy.

DOŚWIADCZENIE I HUMAN SKILLS KLUCZEM DO SUKCESU

Ważne jest jednocześnie budowanie umiejętności twardych, jak i tych transferowalnych. Są one niezbędne dla wszystkich pracowników, bez względu na to, w jakim obszarze realizują swoje działania. To kompetencje uniwersalne i przydatne zarówno w pracy związanej z obszarem finansów, inżynierii, IT, administracją, sprzedażą, czy produkcją. Jak wynika z Raportu ManpowerGroup 2021 „REWOLUCJA UMIEJĘTNOŚCI – Restart pod znakiem trzech P: PRZEDŁUŻ, PRZEKWALIFIKUJ, PRZEORGANIZUJ”, sukces zawodowy pracownika, a co za tym idzie także organizacji, gwarantuje połącznie umiejętności transwersalnych i technicznych. Przywództwo, współpraca, komunikacja, produktywność, zdrowie psychiczne są kluczowe w osiąganiu przez pracowników mocnych wyników. Umożliwiają realizację twardych wskaźników, zadań na stanowisku, celów zespołu oraz organizacji.

Każdy awans na nowe stanowisko powinien uwzględniać w równym stopniu umiejętności techniczne, wiedzę merytoryczną, doświadczenie, jak również poziom realizacji kompetencji transferowalnych i potencjał pracownika. Skuteczne strategie zarządzania talentami w organizacjach skupiają się na zachowaniu równowagi między znaczeniem wiedzy zawodowej oraz ważnością kompetencji „human skills”, które powinny być kluczowe przy tworzeniu programów rozwojowych, szkoleń dla pracowników.

Przy definiowaniu luk kompetencyjnych, a także obszarów rozwoju, organizacje opierają swoje działania zarówno na zaawansowanej analityce, jak i sztucznej inteligencji. Wszystko po to, by możliwie najlepiej
zidentyfikować kompetencje obecne w organizacji, przewidzieć, które z nich będą kluczowe i niezbędne w realizacji celów, budowaniu przewagi konkurencyjnej.

Tworzenie programów upskilling wiąże się przede wszystkim z:

  • Oceną i analizą, jakie kompetencje są już w organizacji oraz jakie umiejętności będą kluczowe dla organizacji w przyszłości.
  • Wdrażaniem zindywidualizowanego podejścia do zdobywania wiedzy i trenowania umiejętności z uwzględnieniem nowoczesnych metod uczenia.
  • Stwarzaniem możliwości rozwojowych wewnątrz organizacji i budowaniem ścieżek rozwoju.
  • Budowaniem kultury uczenia się i kreowaniem u pracowników postawy nastawionej na rozwój.

ROZWÓJ I NAUKA W ORGANIZACJACH HR 3.0 

Jak przedstawiono w raporcie Accelerating the journey to HR 3.0 stworzonym przez IBM Institute for Business Value, w organizacjach, w których wdrażane są strategie HR 3.0, kluczem do rozwoju pracownika jest nauka i poszerzanie kompetencji bezpośrednio w trakcie pracy przy założeniu, że każdy otrzymuje odpowiednią dawkę wiedzy we właściwym czasie. Na przykład w firmie produkcyjnej pracownik liniowy uczy się poprzez oglądanie tuż przed rozpoczęciem pracy dosłownie kilkuminutowych nagrań z dawką odpowiedniej wiedzy. Nowoczesne programy rozwojowe nie są już tworzone z założeniem, że jeden standard odpowiada potrzebom rozwojowym wszystkich pracowników. Stąd konieczność, by były one skrojone na miarę poszczególnych ról w organizacji, a najlepiej odpowiadały indywidulanym oczekiwaniu rozwojowym każdego pracownika w ramach danej roli. Rekomendacją jest, by ekosystem edukacyjny składał się nie tylko z treści przygotowywanych wewnętrznie, ale uwzględniał też zewnętrzne źródła wiedzy czy też współtworzenie przez pracownika
treści.

Dodatkowym krokiem jest korzystanie z różnych form nauki – nie tylko aktywności rozwojowych w formie on-line, ale wykorzystywanie VR, uczenia metodą peer-to-peer, czy zachęcanie do wewnętrznej mobilności zawodowej. Poszerzanie kompetencji zdecydowanie nie powinno być związane za salą szkoleniową, a ściśle powiązane, wręcz zanurzone w naturalnym biegu pracy i rytmie dnia pracownika.

Managerowie są świadomi tego, że kompetencje budowane oraz poszerzane w organizacjach powinny być spójne z tym, w jaką stronę rozwija się firma. Liderzy rynku nieustannie inwestują w rozwój kompetencji pracowników pomimo kryzysu. Te, które tego nie robią powinny wziąć pod uwagę fakt, że brak odpowiednich budżetów na rozwój zwiąże się jedynie z przesunięciem inwestycji w czasie, a nie oszczędnością. Pytaniem, które stawiają sobie liderzy, nie jest to, czy wdrażać programy rozwojowe, ale kogo rozwijać i w jaki sposób. Warto zauważyć, że odpowiedzialność za rozwój kompetencji leży zarówno po stronie pracownika, jak i organizacji. W praktyce oznacza to, że firmy z jednej strony doceniają kandydatów i pracowników, wykazujących postawę ukierunkowaną na rozwój (tzw. „growth mindset”), a drugiej strony tworzą dobre środowisko do poszerzania umiejętności, dając możliwości zmian ról oraz odpowiedzialności nie tylko w zespole, ale i szerzej w organizacji.

MANAGER W ROLI COACHA KARIERY, CZYLI UPSKILLING MANAGERÓW 

Rola managera mocno ewoluowała w ostatnim czasie. Ważne jest, by manager nie tyle zarządzał zespołem, co budował i rozwijał współpracę pomiędzy pracownikami. Jego celem nie powinno być utrzymywanie pracowników, a bardziej zachęcanie ich do rozwoju i coaching talentów. Ważna jest okresowa ocena wyników pracy poszczególnych osób według przyjętego kanonu, jednak równie istotne jest także prowadzenie indywidualnych rozmów o budowaniu kariery zawodowej i dawanie proaktywnych wskazówek zachęcających do systematycznego rozwoju. Zatem kluczowe jest, by w planowaniu działań z zakresu upskillingu wdrażać działania rozwojowe dedykowane managerom, mające na celu przygotowanie ich do roli coacha kariery dla swoich zespołów.

Istotna jest rola managera, który w każdym pracowniku dostrzega potencjał rozwoju. To założenie, że mogą oni uczyć się i osiągnąć wszystko, do czego się przyłożą, a poszerzenie kompetencji ma bezpośredni wpływ na sukces organizacji. Lider, tworzący konstruktywne i bezpieczne środowisko do nauki i rozwoju prowadzi rozmowy z pracownikiem, podczas których skupia także na łączeniu obecnych wyników z możliwościami, jakie dana osoba może osiągnąć w przyszłości. To również wypracowanie tego, jak wykorzystywać mocne strony i poszerzać kompetencje, wzmacniać potencjał pracownika w perspektywie długoterminowej i powiązywaniu z przyszłymi potrzebami organizacji. Managerowie powinni zachęcać talenty do inicjowania działania, które przybliżają je do osiągania celów.

SAMOŚWIADOMOŚĆ I ODPOWIEDZIALNOŚĆ PRACOWNIKA

Czynnikiem, który zwiększa skuteczność działań upskilling jest budowanie samoświadomości pracownika, potrafiącego określić, jaki jest jego zakres zainteresowań, motywacje, mocne strony i obszary do wzmocnień. Powinien także wiedzieć, jak zaprezentować rezultaty swoich działań, zwiększać obszar osobistego wpływu, sprawniej poszerzać kompetencje i skuteczniej dopasowywać swoje aspiracje zawodowe do organizacji. Samoświadomy pracownik patrzy klarownie na swój rozwój zawodowy, dostrzega szersze perspektywy zawodowe, potrafi podjąć decyzję, która z wielu alternatyw rozwoju gwarantuje mu sukces i satysfakcję zawodową – rozwój w ramach swojej roli (rozwój ekspertyzy), obrębie danego obszaru (awanse pionowe), czy wewnątrz organizacji, ale też w innych działach. Taka postawa daje poczucie sprawstwa i rozwija w pracowniku elastyczne podejście do obejmowania różnych ról zawodowych, co w konsekwencji buduje poczucie odpowiedzialności za zapewnienie sobie bezpieczeństwa kariery w dłuższej perspektywie. Warto podkreślić, że osoby, u których samoświadomość jest aktywna, nawet biorące udział w programie rozwojowym nie do końca dopasowanym do indywidualnych potrzeb, zaczerpną dla siebie ze szkolenia więcej niż pracownik z nieuaktywnioną samoświadomością. Podsumowując, firmy, gdzie upskilling i reskilling to część kultury organizacyjnej, wyróżniają się wysokim zaangażowaniem i retencją wśród pracowników, mocnymi wynikami całej firmy, które dają przewagę konkurencyjną. To miejsca, które budują markę pracodawcy z wyboru.

Agnieszka Krzemień
Zarządza rozwojem marki Right Management (ManpowerGroup) w Polsce. Współpracuje na poziomie strategicznym i operacyjnym z organizacjami w momencie zmian, przy projektach fuzji i przejęć oraz restrukturyzacji, budując strategie zarządzania talentami, w tym mobilności talentów. Koordynuje projektowanie i realizację dedykowanych programów w obszarze redemployment oraz outplacement. Z branżą HR związana od 2007. Trener, certyfikowany konsultant kariery, coach, wykładowca na uczelniach wyższych w zakresie HRM i coachingu.

Zobacz podobne

Kolejne zadanie – zatrudnianie! Jak przyciągnąć do firmy największe talenty?

W pracy managera liczy się nie tylko jego wiedza czy doświadczenie. Równie ważna jest umiejętność dobierania odpowiednich kandydatów oraz budowanie zgranego teamu. W momencie rozpoczęcia procesu poszukiwania nowego pracownika lider zespołu staje się hiring managerem. Nie zawsze jednak zdaje sobie sprawę, jak bardzo poziom jego kompetencji i doświadczenia z obszaru rekrutacji ma znaczący wpływ na jej efekt. A czy Ty wiesz, w jaki sposób znaleźć i utrzymać pracowników o wysokim potencjale?

Kiedy rekruter staje się kandydatem

Każdy z nas, kto zajmuje się HR i rekrutacją wie, jak trudno pozyskać kandydata spełniającego wymagania, które są dla organizacji kluczowe na danym stanowisku. Jednak jeszcze trudniejsze jest zmotywowanie i utrzymanie pracownika w firmie przez dłuższy okres. Od kilku lat sen z powiek spędzały poszukiwania programistów, nadal jest to niełatwe zadanie. Jednak w dobie pandemii i zmian politycznych oraz wywołanego chaosu stanęliśmy przed kolejnym wyzwaniem: jak pozyskać rekrutera?

Jak zmotywować kandydatów do podjęcia zatrudnienia w naszych strukturach? Czyli co nas motywuje do podjęcia pracy

Możliwość rozwoju zawodowego i wyższe zarobki to od wielu lat najczęstsze powody do poszukiwania nowego miejsca pracy. Ale czy na pewno tylko te elementy są dla nas istotne? Czy możemy pozwolić sobie na generalizowanie bez dogłębnego zbadania tematu i rozdzielenia go na kilka kluczowych elementów? Czy te same elementy będą motywować nas do zmiany pracy w sektorach white collar, pracy tymczasowej lub pracy za granicą?

Jak skutecznie przyciągać kandydatów? Marketing na pomoc rekrutacji

Od kilku lat mamy do czynienia z tzw. rynkiem pracownika, który sprawia, że stroną, która musi zaprezentować się w ciekawy i atrakcyjny sposób, jest pracodawca. Firmy podejmują szereg działań, które mają na celu przyciągnąć do siebie kandydatów. Duże kampanie employer brandingowe lub konsekwentne, pozornie niewidoczne budowanie wizerunku dobrego pracodawcy, dopasowane benefity pracownicze, transparentne informacje na temat zarobków, język komunikacji skierowany do konkretnej grupy docelowej – to tylko wybrane narzędzia, jakie wykorzystują przedsiębiorstwa. Warto przyjrzeć się wybranym z nich, aby przekonać się, co dziś działa.