Okazuje się, że większość firm wykonała solidną pracę, zaspokajając podstawowe potrzeby swoich pracowników w zakresie bezpieczeństwa, stabilności i ochrony miejsca pracy podczas pierwszej fazy kryzysu COVID-19. Wynika tak z badania Pracuj.pl „Rok nowej normalności”, gdzie zostały zbadane nastroje pracowników w czasie pandemii w 3 falach.
Chociaż te wyniki nie równoważą ogromnej niepewności i niepokoju, które wielu nadal odczuwa, wskazują na względne poczucie pewności pracowników, uspokojenie nastrojów i prawdopodobnie wzrost zaufania do liderów ich organizacji w tym czasie. Jednak te potrzeby ewoluują, są wystarczające na dany moment- obecnie wymagają bardziej wyrafinowanego podejścia, gdy organizacje wchodzą w kolejną fazę czasu post- pandemicznego, nie mając jednocześnie gwarancji, jak będzie wyglądać sytuacja na rynku nawet za kilka tygodni.
Czas powrotu do względnej normalności, jest okazją dla firm do ponownego przemyślenia doświadczeń pracowników w sposób uwzględniający indywidualne różnice – warunki życia domowego, umiejętności i możliwości, sposób myślenia, cechy osobiste i inne czynniki – przy jednoczesnym dostosowaniu się do szybko zmieniających się okoliczności. W poprzednich pokoleniach oczekiwano, że pracownicy zostawiają swoje życie osobiste u drzwi miejsca pracy. Jednak pandemia rzuciła światło na wiele osobistych problemów, z którymi codziennie borykają się pracownicy – od presji rodzinnej i dzieci uczących się w domu po zdrowie psychiczne. Dobrą wiadomością jest to, że dzięki postępom w zaawansowanej analityce, wykorzystywaniu różnych kanałów komunikacji i innym technologiom liderzy HR mogą teraz zająć się doświadczeniem pracowników w bardziej ukierunkowany i dynamiczny sposób. Co więcej, mogą pomóc połączyć pracowników, wzmocnić więzi społeczne i przynależność.
Jaka może być rola HR w budowaniu przejrzystej i wiarygodnej organizacji w czasie post kryzysu?
Wg Raportu McKinsey warto działać na poziomie 4 filarów.
- To co robisz, ma być wiarygodne – zapewnić pracownikom przestrzeń do wypowiedzi podczas cyklicznych spotkań, z większą częstotliwością badać nastroje pracowników – badania pulse check, liderzy powinni dzielić się swoimi doświadczeniami w sposób przejrzysty i empatyczny.
- Niech to będzie wykonalne – priorytetyzuj działania, weryfikuj je z nastrojami pracowników – nie czekaj na decyzje na poziomie zarządu, słuchaj pracowników i działaj bardziej agile.
- Ma być zrównoważone – opracować plan wprowadzenia zmian po kryzysie, przekazać pracownikom specyfikę wprowadzanych zmian, upewnić się, że pracownicy wiedzą, że ponieważ kryzys nie jest ograniczony w czasie, wsparcie ze strony liderów nie ma końca.
- Patrz indywidualnie – stosować kreatywne sposoby wykorzystania zaawansowanej analityki, nauk behawioralnych i technologii cyfrowych, aby jeszcze lepiej poznawać i rozumieć doświadczenia pracowników na poziomie bardzo indywidualnym.
Dzięki tym zmianom dział HR ma bardzo wymierny powód, aby stworzyć lepsze środowisko dla pracowników: firmy, które tworzą świetny employee experience, mają również tendencję do zapewniania najwyższej jakości obsługi klienta (customer experience). Pracownicy, którzy czują, że ich potrzeby są ignorowane, przekazują swoje niezadowolenie klientom. Niezadowoleni pracownicy, którzy nie stawiają klientów na pierwszym miejscu, nie pomogą firmie osiągnąć pożądanych wyników biznesowych. To jest ten czas, aby specjaliści HR zrozumieli priorytety swojej organizacji i zaprojektowali strategię personalną, która jest z nimi zgodna.
Customer experience + employee experience = total experience
Jak możemy połączyć przenikliwość procesów HR-owych oraz efektywność biznesową? Między robieniem właściwych rzeczy dla pracowników, a zapewnianiem pozytywnych doświadczeń klientom i zwrotu z inwestycji dla firmy, jest z pozoru niewidoczna, ale bardzo mocna linia.
Jak HR może wpływać na cele biznesowe organizacji?
Poprzez:
- poznawanie mierników sukcesu/ wskaźników biznesowych swojej organizacji,
- myślenie o procesach mających na celu poprawę doświadczeń pracowników – np. analizowanie procesów HR-owych na każdym etapie rozwoju pracownika, z podziałem na segmenty i profil pracowników,
- identyfikowanie zależności między procesami wewnętrznymi dedykowanymi pracownikom na dany moment, a celami biznesowymi.
Jaką wiedzę może przynieść analiza tych 3 punktów? Może się okazać, że niektóre procesy tak naprawdę nie przyczyniają się do sukcesu w organizacji. Możesz też odkryć, że istnieje kilka ulepszeń, których wdrożenie nie kosztowałoby dużo, ale miałoby ogromny wkład w osiągnięcie tych celów oraz w optymalizację kosztów. Wiedza z zarządzania doświadczeniami ludzkimi (human experience management) może pomóc zespołom HR lepiej zrozumieć pracowników całościowo i zapewnić jeszcze lepszy employee experience. HXM polega na wykorzystaniu relacji między organizacją, a jej pracownikami – łączy czynniki związane z ludzką motywacją, świadomością, podejmowaniem decyzji i zachowaniami przywódczymi w celu wzmocnienia efektywności biznesowej.
Na jakich obszarach warto się skupić dla wzmocnienia employee experience?
Dobre samopoczucie pracowników. W odniesieniu do zarządzania doświadczeniami pracowników organizacje powinny starać się odpowiadać na najbardziej krytyczne, widoczne potrzeby szerszej grupy roboczej, jednocześnie analizując unikalne potrzeby różnych segmentów i osób.
Relacje z pracownikami. Utrzymanie zaufania i docenienie wysiłków pracowników ma kluczowe znaczenie dla zaangażowania, dobrego samopoczucia i efektywności pracowników. Organizacje, które budowały kapitał społeczny we wcześniejszych fazach kryzysu, będą w lepszej sytuacji niż inne, gdy siła robocza przejdzie do fazy powrotu. Potencjalne działania mające na celu zapewnienie silnych relacji z pracownikami mogą obejmować m.in. :
- Trening menedżerów w zakresie zaufania. Charles H. Green opracował ocenę zaufania, która dzieli zaufanie na cztery atrybuty: wysoką wiarygodność (credibility), rzetelność realibility), intymność (intimacy) i samoorientację (self-orintation). Rozwijając te atrybuty, menedżerowie będą mogli lepiej wspierać pracowników dzisiaj i zdobywać ich zaufanie.
- Inwestowanie w rozwój relacji pracownik-pracownik. Liderzy muszą podjąć aktywne kroki, aby zapewnić ciągłe budowanie relacji, szczególnie w przypadku pracowników zdalnych. przestrzeń i zasoby, aby zapanować nad kreatywnością pracowników.
Kultura ceniąca indywidualność i harmonię społeczną. Sposoby pracy zmieniły się dramatycznie wraz z pandemią COVID-19, wielu pracowników musiało przejść na nowe obowiązki, procesy oraz sposoby komunikacji i współpracy. Potencjalne działania mające na celu zapewnienie kultury nastawionej na człowieka obejmują:
- Tworzenie sieci zespołów w celu promowania współpracy intredyscyplinarnej oraz pracy macierzowej. Ta struktura zespołu zapewnia przejrzystość zasad współpracy, może szybko rozwiązać najpilniejsze problemy organizacji, jednocześnie zwiększając siłę liderów w celu skutecznego budowania zespołu.
- Opieka i bezpieczeństwo psychologiczne. Liderzy i menedżerowie mogą pomóc w tworzeniu integracyjnych i psychologicznie bezpiecznych środowisk zespołowych poprzez modelowanie zachowań, które cenią wkład wszystkich członków, zachęcają do indywidualności i pozwalają członkom eksperymentować bez obawy przed negatywnymi konsekwencjami.
Ludzie z ideą i poczuciem wpływu. Pojawienie się celu jako siły napędowej jest szczególnie przekonujące, biorąc pod uwagę jego nadrzędny wpływ na wszystkie aspekty pracy i biznesu. Poczucie większej idei może pomóc pracownikom radzić sobie z wysokimi poziomami niepewności oraz zapewnić, że ich wysiłki są zgodne z działaniami o najwyższej wartości. Potencjalne działania mające na celu zapewnienie silnego poczucia celu obejmują:
- Zacznij od „dlaczego” – osadź cel w sposobie, w jaki rozmawiasz z pracownikami. Połącz „dlaczego” z pytaniem „jak” w komunikacji. Konsekwentnie łącz zmiany ze swoim celem. Poznanie „dlaczego” otwiera szerzej oczy i pozwala lepiej zrozumieć oczekiwania organizacji.
- Wprowadź cel. Przedstaw historie innych pracowników, którzy rozumieją cel w okresie kryzysu i wdrażają działania wspierające go. Teraz jest czas na celebrowanie i tworzenie wzorów do naśladowania.
Bez powrotu do przeszłości
Organizacje mają możliwość poprawy doświadczeń pracowników w fazie postpandemicznej, przenosząc się z koncentracji na zaspokajaniu potrzeb w zakresie zdrowia i bezpieczeństwa na bardziej zindywidualizowane podejście, które uwzględnia różnice między pracownikami. Czynniki związane z doświadczeniem pracowników w ramach segmentów i grup pracowników mogą różnić się niuansami i być bardziej płynne, biorąc pod uwagę stale zmieniający się krajobraz. Jednak organizacje, które wyznaczą kurs skoncentrowany na doświadczeniu pracowników i na różnicach wynikających z ich potrzeb, wywrą znaczący wpływ teraz i w przyszłości.
autor | Katarzyna Matusiak | Manager ds. CEM w Grupie Pracuj. Zarządzanie projektami, metoda design thinking i customer experience to mój świat. Na co dzień dbam o satysfakcję klientów na styku wszystkich punktów z marką Pracuj.pl, budując unikalne i wartościowe doświadczenia we współpracy z działami obsługowymi w organizacji. Miksuję twardą wiedzę z otwartością na ludzi i ich potrzeby. Chętnie dzielę się wiedzą, co jest dla mnie głównym motorem rozwoju. Absolwentka m.in Akademii Psychologii Przywództwa i Zarządzania Innowacją przy SWPS.
