Life-Long Learning: wspólna sprawa HR i… uczelni z misją

Dlaczego warto wspierać przejście z kultury typu know-it-all w kierunku learn-it-all? Jaką wartość ma agile learning? Po co rozszerzyliśmy value proposition o human deal i jaki to ma wpływ na upskilling i reskilling?

LLL A EKSPERCKOŚĆ

LLL, czyli life-long learning (uczenie się przez całe życie) jest konceptem sięgającym starożytnych filozofów. Współcześnie w wielu organizacjach jest wpisane w ich strategię, gdyż z natury rzeczy są one nastawione na rozwój, a rozwój bez nieustannego uczenia się jest po prostu niemożliwy.

Często domyślnie przyjmuje się, iż filarem sprawnego działania organizacji są eksperci, którzy z racji doświadczenia zawodowego zapewniają adekwatny poziom wiedzy i know-how. Natomiast historia dostarcza dowodów na to, że w obliczu wystąpienia nieplanowanej zmiany eksperckość może okazać się już nieaktualna. Brzmi paradoksalnie? Być może. Gdy wnikniemy w różne perspektywy ewaluacji wiedzy i umiejętności, przekonamy się, że dosłownie każdy człowiek w dzisiejszych czasach – dla swojego komfortu i dobra – powinien rozwijać pragnienie uczenia się i działać zgodnie z filozofią LLL, gdyż żaden poziom bieżącej wiedzy/ umiejętności nie jest gwarantem adekwatności zawodowej, nawet w niedalekiej przyszłości.

KULTURA ORGANIZACJI UCZĄCEJ SIĘ

„Ucz się ucz, bo wiedza to potęgi klucz”. To powiedzenie współcześnie zasługuje na wersję 2.0, tak aby obejmowało niezwykle istotny element rozwojowy – mianowicie: doświadczanie i adaptację do zmienności otoczenia. W języku angielskim różnica pomiędzy wersją pierwotną a 2.0 zaszyta jest na poziomie semantycznym słów know (wiedzieć) i learn (uczyć się). Ta różnica jest przesłanką rekomendacji rodzaju kultury dla organizacji zainteresowanych rozwojem.

Kultura uczenia się learn-it-all (ucz się wszystkiego) ma w swoim DNA zakodowane zrozumienie, że zawsze jest coś nowego do nauczenia się, nawet przez osoby określane mianem ekspertów.

Co więcej, ta kultura stawia na tworzenie sprzyjających warunków rozwojowych dla pracowników poprzez zapewnienie bezpieczeństwa psychologicznego. Ważne jest, aby ludzie mogli bez obaw działać w nowy sposób, niejednokrotnie eksperymentując, wyciągać konstruktywne wnioski z błędów, które są wpisane w próbowanie nowych rzeczy lub wykonywanie zadań w nowy sposób, i dzielić się doświadczeniem z podejmowanych działań. Te 4 składowe podejścia learn-it-all są kołem zamachowym innowacji oraz rozwoju organizacji generalnie.

Na przeciwnym biegunie znajduje się kultura know-it-all premiująca ilość zdobytej wiedzy / certyfikatów. Wyniki dla obu podejść ciekawie opisała psycholożka, dr Carol S. Dweck, profesor w Stanford University, w bestsellerowej książce „Mindset”. Przedstawiła koncepcję dwóch rodzajów nastawienia: fixed i growth, czyli nastawienia zamkniętego, skoncentrowanego na wyobrażeniu ściśle określonego potencjału indywidualnego oraz nastawienia otwartego, skoncentrowanego na rozwoju. Ten ostatni jest interesująco pogłębiony przez inną autorkę, również psycholożkę, Angelę Duckworth w książce „Upór. Potęga pasji i wytrwałości”. Udowadnia, że jest to wyjątkowa kombinacja cech, która najlepiej sprzyja rozwojowi człowieka – jak w przypadku specjalistów w medycynie, którzy zmieniają świat swoimi odkryciami. Powyższe wnioski psycholożek są spójne z obserwacjami zamieszczonymi w książce Jima Collinsa „Od dobrego do wielkiego” co do prawidłowości, iż świetni liderzy zapewniający organizacjom ciągłość to ci, których charakteryzuje growth mindset. Oni kwestionują status quo, zadają trudne pytania, szukają różnorodnych perspektyw i zdecydowanie nie twierdzą: wiem wszystko, wiem najlepiej.

Teraz moment na mikorefleksję:

  1. jakie przesłanki kultury organizacji uczącej się rozpoznajecie Państwo w Waszej organizacji;
  2. czy indywidualnie bliżej Ci do podejścia know-it-all, czy learn-it-all;
  3. dlaczego?

W Szkole Biznesu PW zmierzamy się z takimi samymi wyzwaniami, jak organizacje biznesowe na rynku w zakresie uczenia się i innych. Monitorujemy, czy oferujemy odpowiednio różnorodne zagadnienia i czy nasze propozycje rozwojowe zaciekawiają, czy skłaniają do sprawdzania, jak można inaczej, czy wspierają współpracę opartą na wymianie doświadczeń i przede wszystkim, czy przynoszą zamierzone praktyczne rezultaty. Jest to proces powtarzany iteracyjnie.

AGILE LEARNING & LEARNING AGILITY

Zwinność jest cechą wielu zwierząt, co pozwala im w mgnieniu oka dostosować się do zmieniających się okoliczności i ochronić swoje życie w obliczu zagrożenia, albo skorzystać z okazji np. na zdobycie pożywienia. Jednym zdaniem służy przetrwaniu. W czasach wysokiej zmienności w otoczeniu organizacji zwinność także służy adaptacji w zmianie i finalnie przetrwaniu, a najlepiej gdy jest to powiązane z rozwojem.

Na wstępie przytoczyłam zasadę dotyczącą zmiany realizowanej z sukcesem, mianowicie: zrównoważony rozwój bez uczenia się jest niemożliwy. Ze względu na złożoność świata, transformację cyfrową i częstotliwość zmian organizacje mierzą się z wyzwaniem w jaki sposób i w jakim zakresie zapewnić swoim pracownikom proces uczenia się. I to taki, który w obliczu niepewności jutra wpłynie na zwiększenie ich osobistej sprężystości psychicznej (zwanej także rezyliencją) i równolegle na zrównoważony rozwój organizacji.

Jedyną znaną odpowiedzią na takie wyzwania jest podejście zwinnego uczenia się (agile learning). Dlaczego? Żadna z organizacji nie dysponuje wśród zatrudnionych kompletem umiejętności potrzebnych w przyszłości. Zatem nie ma szans na zrekrutowanie odpowiednich talentów z rynku. Organizacje muszą same stworzyć warunki do rozwoju umiejętności ściśle związanych ze swoją strategią. Warto rozważyć zakup usług doradczych w zakresie wypracowania np. manifestu zwinnego uczenia się (Agile Learning Manifesto) i otrzymać pomoc w przygotowaniu strategii uczenia skoncentrowanej na rozwoju umiejętności potrzebnych teraz i w przyszłości. Naprawdę czas gra rolę.

Budowanie osobistej zwinności uczenia się (learning agility) jest odpowiedzialnością każdego pracownika z osobna i każdego lidera. Natomiast HR zdecydowanie potrzebuje rozumieć istotę agile learningu i proponować stosowne rozwiązania. Misją HR jest także upowszechnienie rozumienia, że wskaźnik Return on Learning (RoL) jest bezpośrednio powiązany z wynikami mierzonymi przez wskaźnik Return on Investment (RoI).

W świecie cyfrowym największe sukcesy odniosą ci, którzy uczą się najszybciej. Z tą świadomością w Szkole Biznesu PW przygotowujemy zwinne programy dopasowane do potrzeb uczących się. Budujemy business case’y (BC), aby dokładnie zrozumieć z jakimi umiejętnościami ma ukończyć program dana grupa uczestników. W programach zamkniętych zachęcamy, by BC były rozbudowane o plan wdrożenia i monitorowania efektów, tak aby organizacja mogła zmierzyć RoL.

 

HUMAN DEAL ORAZ UPSKILLING I RESKILLING

Wiemy, że pracownicy bieżący i potencjalni oceniają atrakcyjność organizacji jako miejsca pracy ze względu na możliwości rozwoju. W uczeniu zwinnym istotną rolę odgrywa sprzężenie zwrotne: uczenie się <-> praktykowanie, a wartością promowaną jest wzrost umiejętności i wyników w całej społeczności, a nie tych indywidualnych. Dlatego warto zakotwiczyć w rozwijanej kulturze uczenia się zasady współodpowiedzialności i przekonać się, jak działanie w różnych konfiguracjach zespołowych pozytywnie wpływa na automotywację do upskillingu (nikt nie lubi umieć mniej), a czasami do reskillingu (odkrywanie nowych ścieżek zawodowych).

Zastanowiliśmy się w Szkole Biznesu PW, czy możemy coś jeszcze zrobić, aby wesprzeć osoby praktykujące filozofię LLL, gdy nasze formalne ścieżki się finalizują. Zaprojektowaliśmy program networkingowy #Edukacja to #Relacja, gdzie łączymy microlearningi z wzajemnym inspirowaniem się do rozwijania konkretnych umiejętności. Udaje nam się działać zgodnie z wartościami DEI. Praktykujemy spotkania typu Business Problem Solving, Godzinę z Ekspertem, i wizyty studyjne, aby doświadczyć, jak działają inni. Zapraszamy Państwa do sprawdzenia, co możemy zrobić razem.

Monika Kozakiewicz
Specjalizuje się w zarządzaniu zmianą oraz projektowaniu programów rozwojowych w podejściu rezultatowym (Kirkpatrick). W Szkole Biznesu PW realizuje program networkingowy #Edukacja to #Relacja jako Student & Alumni Community Partner oraz wspiera projektowanie programów dla klientów biznesowych.

Zobacz podobne

Kolejne zadanie – zatrudnianie! Jak przyciągnąć do firmy największe talenty?

W pracy managera liczy się nie tylko jego wiedza czy doświadczenie. Równie ważna jest umiejętność dobierania odpowiednich kandydatów oraz budowanie zgranego teamu. W momencie rozpoczęcia procesu poszukiwania nowego pracownika lider zespołu staje się hiring managerem. Nie zawsze jednak zdaje sobie sprawę, jak bardzo poziom jego kompetencji i doświadczenia z obszaru rekrutacji ma znaczący wpływ na jej efekt. A czy Ty wiesz, w jaki sposób znaleźć i utrzymać pracowników o wysokim potencjale?

Upskilling: łatwo powiedzieć, trudniej zrobić. Czym jest i jak go wdrożyć?

Kultura mobilności zawodowej jest siłą napędową organizacji. Przekłada się na zwiększenie zaangażowania i wydajności pracowników, wyższe wskaźniki retencji, a także lepsze wyniki zarówno indywidualne, jak i zespołowe, co pozytywnie wpływa na realizację celów organizacji. Inwestycja firm w działania upskilling i reskilling to budowanie środowiska mobilności zawodowej nie tylko w organizacji, ale i na rynku pracy.

Kiedy rekruter staje się kandydatem

Każdy z nas, kto zajmuje się HR i rekrutacją wie, jak trudno pozyskać kandydata spełniającego wymagania, które są dla organizacji kluczowe na danym stanowisku. Jednak jeszcze trudniejsze jest zmotywowanie i utrzymanie pracownika w firmie przez dłuższy okres. Od kilku lat sen z powiek spędzały poszukiwania programistów, nadal jest to niełatwe zadanie. Jednak w dobie pandemii i zmian politycznych oraz wywołanego chaosu stanęliśmy przed kolejnym wyzwaniem: jak pozyskać rekrutera?

Jak zmotywować kandydatów do podjęcia zatrudnienia w naszych strukturach? Czyli co nas motywuje do podjęcia pracy

Możliwość rozwoju zawodowego i wyższe zarobki to od wielu lat najczęstsze powody do poszukiwania nowego miejsca pracy. Ale czy na pewno tylko te elementy są dla nas istotne? Czy możemy pozwolić sobie na generalizowanie bez dogłębnego zbadania tematu i rozdzielenia go na kilka kluczowych elementów? Czy te same elementy będą motywować nas do zmiany pracy w sektorach white collar, pracy tymczasowej lub pracy za granicą?