Pracownicy oczekują, że ich praca wniesie do ich życia znaczące poczucie sensu. Pracodawcy muszą pomóc w zaspokojeniu tej potrzeby lub być przygotowani na utratę talentów na rzecz firm, które to zrobią.
Na podstawie badań przeprowadzonych przez McKinsey&Company, prawie dwie trzecie ankietowanych pracowników w Stanach Zjednoczonych stwierdziło, że wydarzenia ostatnich lat skłoniły ich do refleksji nad swoim celem życiowym. Prawie połowa stwierdziła, że z powodu pandemii ponownie zastanawiają się nad rodzajem pracy, którą wykonują. Millenialsi trzykrotnie częściej niż inni twierdzili, że przewartościowują swoją pracę. Podobne wyniki wskazywane są również w ankietach przeprowadzanych na całym świecie, również w Polsce.
Mając świadomość, że blisko 70% pracowników twierdzi, że poczucie celu jest definiowane przez ich pracę – czy ci się to podoba, czy nie, jako lider firmy odgrywasz ważną rolę w pomaganiu swoim pracownikom w znajdowaniu i realizowaniu celu życiowego.
To zadanie nie jest już działaniem „nice to have” w obszarze odpowiedzialności lidera organizacji – obecnie plasuje się jako „must have”, jeśli chcesz budować swoją strategię opartą o najlepsze talenty dostępne na rynku.
Dlaczego budowanie większego sensu powinno mieć wpływ na strategię zarządzania talentami w Twojej firmie? Przede wszystkim dlatego, że ma przełożenie na jej wyniki finansowe. Ludzie, którzy realizują swój cel w pracy, są bardziej produktywni niż ci, którzy tego nie robią. Są też zdrowsi, bardziej odporni i mają większe szanse na pozostanie w firmie. Co więcej, gdy pracownicy czują, że ich cel jest zgodny z celem organizacji, korzyści rozszerzają się o większe zaangażowanie pracowników, zwiększoną lojalność i większą chęć polecania firmy znajomym.
ZŁA WIADOMOŚĆ
Jeśli jednak jesteś jak większość kadry kierowniczej wyższego szczebla, nie poświęciłeś zbyt wiele uwagi indywidualnemu celowi swoich pracowników. Z jednego prostego powodu. Temat jest bardzo osobisty, potencjalnie niedostępny dla pracodawców i niewygodny do dyskusji. I trudny, i zmienny, nieprzewidywalny. Prawda? Jeśli jednak zrobisz to dobrze, możesz spowodować, że firma stanie się lepszym miejscem pracy i wykorzysta ogromny potencjał biznesowy drzemiący w pracownikach, a połączonej z organizacją zorientowaną na cel.
Cel to nie jest jedynie „kolejna inicjatywa korporacyjna”. Nie możesz tego nakazać. A jeśli do tego podchodzisz do swoich ludzi z niekonsekwencją, hipokryzją lub arogancją, prawdopodobnie wyrządzisz organizacji – i swojej reputacji – więcej szkody niż pożytku.
Dodatkowo, czas pandemii, obostrzeń i problemy z utrzymaniem firm obciążyły w dużej mierze kadrę zarządzającą. Pracujemy zdecydowanie więcej i dłużej w warunkach niepewnego otoczenia. Przy dodatkowych wyzwaniach życia osobistego, psychiczne obciążenie każdego lidera pozostaje na najwyższych poziomach od miesięcy.
Sytuacja zweryfikowała dotychczasowe podejście i zajmowane pozycje. W tłustych latach niewiele działań potrzeba, by osiągać dobre wyniki, chude i trudne dni mocno weryfikują umiejętności kadry menadżerskiej. Trudne sytuacje i wyzwania zawsze weryfikują podejście i wyciągają z nas najmocniejsze cechy.
KLUCZOWE ZAUFANIE
Wg CBOS, co piąty Polak ma zaufanie do innych, cała reszta z nas wyznaje zasadę daleko posuniętej podejrzliwości. Ciężko więc o inne podejście na gruncie zawodowym, w którym pojawia się poczucie sprzeczności interesów. Używam określenia „poczucie sprzeczności”, ponieważ często pojawia się to mylne spojrzenie rywalizacji na współpracowników.
Oparcie pozycji i działania na miejscu w hierarchii i budowanie podziałów pomiędzy kadrą menadżerską, a pracownikami liniowymi jest najczęstszą przyczyną braku zaufania i mniejszego poczucia współpracy w zróżnicowanych zespołach. W jaki sposób możemy poradzić sobie z wyzwaniami braku zaufania? Poziom zaufania rośnie w sytuacji, gdy mamy wypracowane relacje, po drugiej stronie widzimy człowieka. Dlatego zgrany zespół i poczucie wspólnoty, wspólnego celu i możliwość wzajemnego polegania na sobie zdecydowanie pomagają w ograniczeniu potrzeby kontroli. Nie mamy potrzeby kontrolowania osób do których mamy zaufanie,
a te z kolei budujemy dobrymi relacjami.
Często zapominamy że po drugiej stronie zawsze jest człowiek, niezależnie od stanowiska i pozycji jaką w tym momencie zajmuje. To postrzeganie człowieka, z jego mocnymi stronami i słabościami, który zdarzyło się że w tym akurat momencie jest moim przełożonym, jest remedium na wzajemne relacje i budowę wzajemnego szacunku, zrozumienia i zaufania. Jego pozycja nie powoduje z automatu, że jest ważniejszą i bardziej wartościową osobą niż ktokolwiek inny w jego zespole.
JEST I DOBRA WIADOMOŚĆ
Organizacje, które wykorzystują talenty zgodnie ze swoimi planami strategicznymi, mają ponad dwukrotnie większe szanse na osiągnięcie lepszych wyników niż porównywalne do nich firmy. Aby powiązać talent z wartością, najlepszy talent powinien zostać przeniesiony do kluczowych ról związanych z wartością. Oznacza to odejście od tradycyjnego podejścia, w którym krytyczne role i talenty są wymienne i oparte na hierarchii.
Pozyskiwanie najlepszych ludzi na najważniejszych stanowiskach wymaga zdyscyplinowanego spojrzenia na to, gdzie organizacja naprawdę tworzy wartość i jak wnosi wkład najbardziej utalentowanych pracowników. Przyjrzyjmy się wysiłkom największych organizacji (typu Tesla czy Apple), aby stworzyć kulturę szybko zmieniających się innowacji, lub obsesyjnym skupieniem się na doświadczeniu użytkownika. Te priorytety są podstawą programów wartości tych firm i wybrzmiewają w komunikacji na co dzień, wobec pracowników, jak i klientów docelowych rozwiązań. Role potrzebne do przekształcenia takich priorytetów w wartość są często związane z B+R i obsadzone utalentowanymi, kreatywnymi ludźmi.
NAUKOWCY MÓWIĄ
Badania pokazują, że produktywność indywidualna i zespołowa jest wyższa niż przed wybuchem pandemii, ale nie w sposób jednolity. Według sondażu McKinsey, produktywność wzrosła u około połowy wszystkich pracowników, a druga połowa nie zgłasza żadnych zmian lub wykazuje niższą produktywność. To samo badanie sugeruje, że 67% organizacji zauważa znaczny wzrost produktywności dzięki wielokrotnym, szybkim spotkaniom, zwykle trwającym krócej niż 15 minut lub rozwiązanym poprzez wymianę wiadomości tekstowych. Pojawiają się dowody, które wydają się wskazywać na korelację między poczuciem przynależności pracownika, a wyższą produktywnością.
Kultura to fundament, na którym budowane są wyjątkowe wyniki finansowe. Firmy z kulturami z górnego kwartyla (mierzone według Indeksu Zdrowia Organizacji McKinsey) odnotowują zwrot dla akcjonariuszy o 60% wyższy niż firmy z medianą i o 200% wyższy niż w przypadku firm z dolnego kwartyla.
Zmiana kultury powinna być kierowana przez biznes, z wyraźnym i wyraźnie widocznym przywództwem z góry, a realizacja powinna być rygorystyczna i konsekwentna. Firmy mają ponad pięć razy większe szanse na pomyślną transformację, gdy liderzy będą wzorować się na zmianach zachowań, o które proszą swoich pracowników.
