Kultura przez duże K służy pracownikom

Każda organizacja ma kulturę organizacyjną. To niepisane i pisane normy oraz wartości, które przyświecają pracownikom. Kultura tworzy nawyki i zachowania, które są pożądane oraz takie, których nie akceptujemy. To ona powoduje, że pewni ludzie do niej pasują, a inni nie.

Jeśli jako pracownik nie pasuję do kultury, to albo zwolnię się z tej firmy przy pierwszej lepszej nadarzającej się możliwości, albo zwolni mnie firma. Pozostawanie w organizacji, w której kulturze organizacyjnej jako pracownik źle się czuję, rodzi często frustrację – nie sprzyja to ani dobrostanowi pracownika, ani firmy. To kultura firmy powoduje również, że pomimo innych niesprzyjających elementów, jak np. niska płaca, jako pracownicy jesteśmy skłonni nadal w tej firmie pracować. Dlaczego? Bo dobrze się tam czujemy, odpowiadają nam jej wartości, zasady, które w niej panują i ludzie, którzy w niej pracują.

Kultura, która sprzyja budowaniu przewagi konkurencyjnej

Każda firma ma swoją kulturę, ale nie każda kultura sprzyja rozwojowi i budowie przewagi konkurencyjnej firmy. Kultura organizacyjna może firmę ograniczać i hamować jej rozwój, może również stwarzać dla niej nowe szanse i gwarantować wzrost. Nieodłącznym czynnikiem, który pozwala firmie na rozwój jest jej klient. Nie trzeba nikogo przekonywać, że na konkurencyjnym rynku koncentracja na kliencie gwarantuje firmie wzrost oraz zbudowanie trwałej przewagi konkurencyjnej. Nie ma więc znaczenia, czy jesteśmy wielką korporacją, średnią, małą, czy mikro firmą – tylko skupienie się na potrzebach i oczekiwaniach klientów zagwarantuje nam przetrwanie.

Kultura przez duże K

Od początku XXI wieku mówi się głośno o koncentracji na doświadczeniu klienta (ang. customer experience) oraz zarządzaniu doświadczeniem klientów (ang. customer experience management). Różnej wielkości firmy w różnych branżach, zarówno na rynku B2B, jak i B2C, chcą budować marki skoncentrowane na dostarczaniu klientom pozytywnych doświadczeń. Zbudowanie organizacji prawdziwie skoncentrowanej na kliencie wymaga dużo czasu i wysiłku. Niezbędnym elementem tej transformacji jest kultura organizacyjna. Bez odpowiednio zaprojektowanej kultury, ilość wysiłku, energii i pieniędzy, którą firma będzie wkładać w tę transformację, będzie nieskoczenie duża. Dlatego, kiedy mówimy o budowie organizacji zorientowanych na kliencie, ZAWSZE musimy mówić o zmianie kultury firmy. Zmianie na serio, bo w Polsce wszyscy wiemy, że „klient nasz pan”. Jednak, jak to mówi Herb Kelleher, współzałożyciel jednej z najbardziej proklienckich firm na świecie – Southwest Airlines:

Kultura to jest to, co ludzie robią, gdy nikt nie patrzy.

Mówimy więc o kulturze przez duże K, która prawdziwie koncentruje się na KLIENCIE, w której każdy pracownik wie, dlaczego jest to ważne, widzi w tym sens i korzyści nie tylko dla klienta oraz firmy, ale również dla siebie.

Nie ma proklienckiej kultury bez pracownika

Większość firm – duże i te mniejsze, B2C i B2B – będących na początku tej fascynującej drogi, kiedy mówi o budowaniu proklienckich marek, mówi głównie o kliencie. Jednak sama koncentracja na tym ostatnim nie wystarczy, by zbudować prawdziwie prokliencką organizację.

Gdy w Everbe rekomendujemy właścicielom firm, by na budowę proklienckiej marki spojrzeli szerzej i uwzględnili w tej perspektywie również pracownika – nie wszyscy mają taką potrzebę, odwagę i nie wszyscy są do tego przekonani.  Jednak, wszystkie te marki, które klienta traktują na serio i na poważnie chcą postawić go w centrum uwagi swoich organizacji, zdają sobie sprawę, że muszą w tej perspektywie uwzględnić również pracownika. Bez zaangażowania ludzi nie zbudujemy proklienckiej kultury organizacyjnej.

Adwokaci marki – od doświadczenia pracownika do doświadczenia klienta

Dziś, kiedy mówimy o wygrywającym biznesie, mówimy o takim, który jest skoncentrowany na człowieku. Chcąc zapewnić pozytywne doświadczenia klientom, musimy najpierw zapewnić pozytywne doświadczenia i odpowiednie wsparcie naszym pracownikom. Dlatego firmy, które są zainteresowane tworzeniem proklienckiej kultury, równie mocno koncentrują się na doświadczeniu pracowników.

Jednym ze świetnych narzędzi, które pozwala przyjrzeć się ścieżce pracownika w kontakcie z naszą marką, jest tzw. employee journey.

Podobnie, jak w customer experience management, gdzie mapujemy doświadczeni klientów, tak w emoplyee experience management mapowanie doświadczeń pracowników pozwala na różnych etapach życia z naszą firmą odkrywać pozytywne i negatywne doświadczenia, potrzeby i oczekiwania. Pozwala nam na zrozumienie emocji pracowników, ich motywacji oraz tych wszystkich czynników, które wpływają na budowę ich zaangażowania.

Już ponad 30 lat temu dwóch amerykańskich profesorów – J.L Hesket i L. Schlesinger – odkryło, że jeśli firma nie będzie zdolna do zbudowania zaangażowania i satysfakcji pracowników, nie będzie potrafiła również zbudować zaangażowania i lojalności klientów. Mówiąc krótko – to pracownicy są najlepszymi adwokatami naszej marki i tylko oni będą w stanie zbudować grono adwokatów po stronie klientów.

Wyzwanie dla HR

Wyzwaniem dla działów HR, których rolą jest wspieranie firm w zwiększaniu wartości ich biznesu jest takie działanie, które ułatwi „biznesowi” budowanie przewagi konkurencyjnej. W firmach, w których świadomość związana z rolą pracownika w budowaniu koncentracji marki na kliencie jest ważna, działy HR oraz wokół HR współpracują blisko z osobami odpowiedzialnymi za budowanie pozytywnych doświadczeń klientów. Takie działy już od samego początku, na etapie budowania employer brandingu, a potem rekrutacji wspierają w doborze do firm takich pracowników, którzy dobrze będą się czuć w organizacji, która w centrum stawia klienta.


Tytuł niniejszego artykułu nawiązuje do budowy proklienckiej kultury – nie da się zbudować proklienckiej kultury, a więc takiej, w której wartości, zachowania  i normy wszystkich pracowników będą skupione na kliencie bez zadbania o pracowników – wszystkich pracowników. Bo jak powiedział Ken Blanchard:

Obsługa klienta nie powinna być tylko działem. Obsługa klienta jest zadaniem wszystkich pracowników.

Dodam od siebie – również osób z działu HR. I to jest największe wyzwanie dla tych działów na najbliższe lata.

Marta Bryła-Gozdyra
Posiada blisko 20-letnie doświadczenie na kierowniczych stanowiskach w zarządzaniu firmą, marketingiem, sprzedażą i obsługą klienta. Doświadczony konsultant ds. customer & employee experience oraz psychologii organizacji, certyfikowany coach oraz wieloletni wykładowca akademicki. Jej uwagę zajmuje zwiększanie efektywności przedsiębiorstwa przez koncentrację na człowieku oraz budowa proklienckich kultur organizacyjnych.

Zobacz podobne

Czy kultura organizacyjna musi być silna? O konieczności konstruktywnego podejścia do tematu.

Kultura organizacyjna to DNA firmy. Przekłada się na sposób zarządzania organizacją, czyli stanowi ścieżkę od wyznaczania misji i strategii działania, przez kształtowanie norm społecznych, systemu wartości i struktury formalnej, po kryteria doboru pracowników, pielęgnowanie wspólnych relacji, na komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej kończąc. Fundamentem kultury organizacji niezmiennie pozostają relacje międzyludzkie, kształtujące społeczność wewnątrzfirmową i atmosferę pracy. Właściwy klimat organizacyjny sprzyja nie tylko lepszemu zrozumieniu celów firmy, przez co umożliwia pełniejsze identyfikowanie się z organizacją i większe zaangażowanie w realizowane projekty, ale przede wszystkim silniej integruje pracowników, ułatwia komunikację zespołową i pomaga w budowaniu zdrowych relacji. 

Nie naklejaj plastrów, daj narzędzia

Obserwując rynek pracy na przestrzeni ponad dwóch ostatnich lat, można zaobserwować znaczące zmiany w postawie, potrzebach i oczekiwaniach pracowników. Na pierwszy plan wyraźnie wysuwa się nastawienie do pracodawcy i HR, postrzeganych jako “instytucji” wspierającej zespół na każdym etapie jego życia. Zatarła się już wyraźna różnica pomiędzy benefitami dotyczącymi życia zawodowego, jak np. finansowanie warsztatów czy szkoleń, a tymi – odnoszącymi się bezpośrednio do życia prywatnego, jak np. dofinansowanie do żłobków czy diet. Co więc ma zrobić owy pracodawca, gdy zespół składa się z kilkudziesięciu pracowników? W jaki sposób może on poznać indywidualne  potrzeby każdego z nich i na nie odpowiedzieć? Według mnie, odpowiedź na te pytania znaleźć można w starym indiańskim przysłowiu „Nie daruj głodnemu ryby. Podaruj mu wędkę i naucz go łowić”. Czym jest wędka, a czym ryba? W odniesieniu do kultury organizacji postaram się wyjaśnić w niniejszym felietonie.

Jak benefity językowe wspierają rozwój firmy i wizerunek pracodawcy?

Trwający przez kilka ostatnich lat rynek pracownika postawił nowe wyzwania przed działami Human Resources. W dobie niskiego bezrobocia, globalizacji i pracy zdalnej znalezienie wartościowego pracownika stało się zadaniem trudniejszym niż kiedykolwiek. Dzięki sprzyjającemu otoczeniu rynkowemu kandydaci coraz większą wagę przykładają do świadczeń pozapłacowych – innych niż firmy oferują zazwyczaj.

Informacja zwrotna się opłaca! Continous feedback dźwignią poprawy efektywności

W zachodnich przedsiębiorstwach tzw. performance review, czyli okresowa ocena pracy, coraz częściej wypierana jest przez nowy trend: continous feedback, czyli bieżącą konstruktywną informację zwrotną. Korelacje z twardymi KPI pokazują, że wdrożenie continous feedback daje policzalne zyski.