Zachodzące procesy digitalizacji, globalizacji, społeczne, ekonomicznie zmieniają sposób, w jaki żyjemy, pracujemy, zarządzamy. Sprawiają, że nie jesteśmy w stanie przewidzieć bliższej i dalszej przyszłości. Zarówno w biznesie, jak i prywatnie próbujemy „ogarnąć” rozumem swoją rzeczywistość, a ona jest coraz bardziej niezrozumiała i nieprzewidywalna. Coraz bardziej przestaje się sprawdzać i wystarczać hierarchiczny model zarządzania – nieefektywny jest model piramidy z przywódcą na czele, który posiada całą władzę w swoich rękach. Zarówno całe organizacje, jak i zespoły organizują się w złożone sieci, które potrzebują nowych form przywództwa i zarządzania. Coraz silniej przejawia się potrzeba korzystania z wpływu i potencjału każdej jednostki w organizacji oraz elastycznego strategicznego myślenia o przyszłości z uwzględnieniem kontekstu „tu i teraz”. Potrzeba nam liderów swoich obszarów, a nie przewodników stada.
Szybkość zachodzących zmian powoduje chaos, niepokój a jednocześnie trudne do realizacji potrzeby definiowania, określenia i poczucia kontroli nad własnym życiem prywatnym i zawodowym. Poziom zmienności i nieprzewidywalności można zobrazować przejściem od modelu VUCA (który powstał na użytek Armii Amerykańskiej w latach 80-tych XX wieku i był często używany w ostatniej dekadzie):
do modelu BANI (opracowanego przez Jamais Cascio, który w 2020 roku został wykorzystany jako sposób na opisanie dzisiejszego świata [1]). Model BANI definiuje świat jako:
W tak działającym świecie kluczowe wydaje się zadbanie o wartości, tj. bezpieczeństwo, przynależność, wpływ, sukces dający poczucie sprawczości, dbałość o relacje2. Wartości to nasze wewnętrzne napędy, które sprawiają, że angażujemy się w wyzwania, codzienne zadania całym sobą, z całą swoją mocą. To źródło naszej motywacji i zaangażowania nie tylko w działanie, ale też osiąganie oczekiwanego efektu.
Każdy z nas buduje swoją odporność psychiczną – czyli umiejętność bycia silnym, w równowadze, zdrowym, osiągającym sukcesy po trudnych doświadczeniach – na ważnych dla siebie podstawowych wartościach m.in. bliskich relacjach, zaufaniu, niezależności, efektywności, współpracy, dobroci. Ich zaniedbanie czy łamanie sprawia, że przestajemy być efektywni i szukamy otoczenia, które będzie dla nas ekologiczne (psychicznie i emocjonalnie), wspierające i ułatwiające nam życie. Dlatego model świata BANI oraz konieczność kierowania się wartościami stawia przed biznesem wymaganie kreowania liderów empatycznych, świadomych wartości własnych i współpracowników, które będą uwzględniać w realizacji biznesu.
Przywództwo oparte na wartościach zakłada:
Kolejna umiejętność dziś niezbędna efektywnym liderom to myślenie strategiczne, które łączy w sobie świadome korzystanie z „tu i teraz” i intencjonalne planowanie strategiczne (intended strategy) oraz efektywne i elastyczne zarządzanie wyłaniającą się strategią (emerging strategy) [3]. W tworzeniu strategii dziś bardziej niż kiedykolwiek wcześniej ważne jest angażowanie współpracowników z całej sieci organizacji, którzy mają dostęp do różnej wiedzy i doświadczeń, którzy wnoszą zróżnicowaną perspektywę i tym samym mają wpływ na to, jak działa i funkcjonuje biznes. Ważne jest jednak, aby zapraszać właściwych ludzi – będących na właściwym miejscu, z właściwymi kompetencjami, angażowanymi do właściwych zadań i pozwolić im brać czynny udział [4]. Najbardziej ambitne i adekwatne strategie budowane są w oparciu o współzależność i współodpowiedzialność między podmiotami tworzącymi sieci relacji. Oznacza to również decentralizację władzy oraz wpływu, tym samym mniej współzawodnictwa i dominacji wśród zarządzających organizacją, a co za tym idzie większą efektywność biznesową przy mniejszym nakładzie kosztów [5].
Dziś lider nie powinien bać się, że nie wie wszystkiego, a z zaufaniem powinien czerpać ze swojej sieci, angażując ludzi w ciągły proces tworzenia strategii. Dzięki temu rozprzestrzenia przywództwo w całej organizacji. Ten jakże pożądany model to model ecoprzywództwa opracowany przez S. Westerna [6], który zakłada świadome korzystanie z wpływu oraz odpowiedzialności pracowników organizacji. To oni często pełnią rolę nieformalnych liderów, bardziej wpływowych niż niejeden executive director. Pomijając ich potrzeby i wartości (np. skuteczności, efektywności, samodzielności, odpowiedzialności, pasji, sensu) lider działa na swoją niekorzyść, nie wykorzystując w pełni ich potencjału, demotywując lub też uruchamiając chęć sabotowania decyzji i realizowanej strategii. Ecoprzywództwo polega na szerokim patrzeniu na rozwój organizacji, uwzględnianiu wielu perspektyw: rynku lokalnego i globalnego, innych podmiotów lokalnych i globalnych, technologii jak również pracowników z różnych miejsc w organizacji. Daje to pracownikom na poczucie wpływu i sprawczości w zarządzaniu codziennością biznesową. Bycie ważnym ogniwem w rozwoju firmy, a nie jedynie pionkiem w biznesowej grze. Takie podejście do zarządzania znamienne jest dla liderów działający nie dla własnego poklasku i władzy, ale współodpowiedzialnie i etycznie na rzecz biznesu.
Ecoprzywództwo, jak również inne koncepcje mówiące o charyzmatycznym, empatycznym liderze, uwzględniającym zdanie innych i dbającym o ich potrzeby i wartości, zakłada pracę nad sobą. Pandemia i kryzys wojenny mocno obnażyły słabości polskich liderów. Dziś najlepsi stawiają na własny rozwój jako człowieka, aby stać się lepszym liderem dla swoich współpracowników [7].
Najszybciej rozwijające się firmy z listy FORTUNE 500, tworząc swoje ambitne i skuteczne strategie, dążąc do wyznaczania trendów na rynku w swoich branżach, a tym samym do zmieniania świata, mówią, że potrzebują liderów, którzy będą kompleksowo podchodzić do zarządzania zarówno ludźmi, jak i wynikami. Liderów, którzy mają świadomość siły swojego wpływu i chcą uruchamiać moc sprawczą wśród współpracowników. Przywódców, którzy dzięki temu, że zarządzają poprzez wartości uruchamiają w ludziach ich potencjał i wiarę, że razem budują organizację, która służy lokalnym i globalnym sieciom społecznym, którego są częścią. Firmy, które wpisują w swoją strategię biznesową m.in. być w TOP 10 w Europie czy na świecie w swojej branży, od dłuższego czasu już poszukują i rekrutują właśnie taki model lidera, tak by stawał się normą i wpływał na budowanie dojrzałej kultury przywództwa.
[1] https://medium.com/@cascio/facing-the-age-of-chaos-b00687b1f51d
[2] Miąsek (Kołodziejczyk) D., Bliźniuk B. (2014,) Samoprzywództwo i Spiral Dynamics – implikacje dla coachingowego stylu zarządzania. s.15-29, COACHING REVIEW 1/2014, ISSN: 2081-7029.
[3] za: Western S., (2012), Coaching and Mentoring a Critical Text, Sage
[4] Collins J., (2012), Od dobrego do wielkiego. Czynniki trwałego rozwoju i zwycięstwa firm, MT Biznes
[5] Brown A. M., (2017), Emergent Strategy: Shaping Change, Changing Worlds, AK Press
[6] Western S., (2007), Leadership: A Critical Text, Sage
[7] Zakrzewska L., (2021), Dobry lider kontra zły lider. Czym się charakteryzują?; ICAN Management Review
