Wskaźniki rotacji branży retail wciąż plasują się na podobnym, wysokim poziomie. „Z mojego doświadczenia ponad 16-tu lat pracy w branży wynika, że rotacja w handlu potrafi wynosić od 20 do nawet 70% w zależności od organizacji czy sytuacji na rynku pracy. Jest ona szczególnie wysoka w pierwszych 3 do 6 miesięcy zatrudnienia”, mówi Karolina Krzciuk-Smolarska, HR Manager w Woolworth.
Według McKinsey & Company roczna rotacja wśród pracowników pierwszej linii w handlu detalicznym na świecie od dawna wynosi co najmniej 60 procent[1]. A im wyższy ten wskaźnik, tym wyższe koszty.
Te związane ze znalezieniem i wyszkoleniem[2] nowego pracownika są szczególnie dotkliwe. Biorąc pod uwagę średnie wyliczenia związane z rekrutacją oraz wdrożeniem, zmiana osoby na danym stanowisku może oznaczać koszty rzędu siedmiokrotności[3] przeciętnego wynagrodzenia. Innym niepożądanym zjawiskiem związanym z rotacją jest także spadek produktywności i zaangażowania pracowników. Niższa jakość pracy może więc wynikać z obciążenia zadaniami, ale także z niepewności i postrzegania miejsca pracy jako niestabilne, co może popychać w apatię. Implikacją wysokiego wskaźnika rotacji w firmach jest także trudność w budowaniu know how i zapewnieniu odpowiedniego transferu wiedzy. Na wszystkie wyżej opisane negatywne skutki szczególnie narażone są te branże, w których powtarzalność, znajomość wiedzy produktowej i jakość obsługi, odgrywają dużą rolę.
Prawdziwy powód, przez który odchodzą pracownicy retail!
50. Monitor Rynku Pracy[4] Randstad wykazał, że najważniejszą przyczyną chęci zmiany pracodawcy, zaraz obok względów finansowych, jest właśnie potrzeba rozwoju zawodowego. Niestety, często nie jest ona zaspokajana, gdyż wiele firm wciąż nie dostrzega różnicy między szkoleniami stanowiskowymi a kompleksowym dbaniem o rozwój pracowników. Jak mówi Izabela Boral-Wardyn, Senior Learning & Development Specialist w GlobalLogic: „Rozwój to nie jest tylko szkolenie. Nierzadko zderzamy się z takim podejściem, że samo oddelegowanie pracownika na szkolenie jest traktowane jako rozwój pracownika. Rolą L&D jest budować świadomość wagi rozwoju wśród kadry managerskiej, tak aby ta czynnie go wspierała w organizacji. Rozwój to proces, który składa się z szeregu różnych działań zmierzających do nabycia lub doskonalenia kompetencji. Z punktu widzenia organizacji ważnym jest, aby rozwojem zarządzać. Najpierw zidentyfikować kluczowe obszary rozwojowe, następnie zaplanować działania z nim związane, monitorować postęp i mierzyć wyniki”.
Brak realnych perspektyw rozwojowych sprawia, że dla wielu osób zatrudnienie w handlu detalicznym wciąż kojarzy się z pracą „na chwilę”. Co więcej, ponad połowa pracowników[5] pierwszej linii w retailu planuje szukać pracy poza swoim sektorem. Oznacza to, że sklepy konkurują o talent nie tylko między sobą, ale także z innymi branżami.
Właśnie dlatego firmy z branży retail powinny dołożyć wszelkich starań, aby zmieniać rzeczywistość oferowania „tymczasowej pracy bez perspektyw”. Sklepy mogą to osiągnąć, gwarantując pracownikom możliwości ciągłego rozwoju. Potwierdza to badanie przeprowadzone przez Korn Ferry[6], które wykazało, że to właśnie projektowanie rozwoju oraz tworzenie atrakcyjnych ścieżek kariery są jednym z dwóch najważniejszych obszarów, na których skupiają się sieci sklepów, aby zmniejszać rotację pracowników.
Tę zasadę wyznaje chociażby jeden z liderów na rynku dyskontów niespożywczych – Action. Piotr Machowski, Head of Human Resources Operations w firmie, prezentuje niektóre z jej inicjatyw rozwojowych: „W minionym roku ponad 2500 pracowników Action awansowało na nowe, bardziej wymagające stanowiska. W Akademii Action oferujemy różnorodne szkolenia, obejmujące obszary od bezpieczeństwa pracy do zarządzania i systemów. Dodatkowo stworzyliśmy program zarządzania ludźmi dla naszych sklepów, w którym szkolimy kierowników sklepów i ich asystentów. W ten sposób kontynuujemy inwestowanie w nasz zespół”.
Budowanie kultury uczenia się
Analizy środowiska organizacyjnego przeprowadzone przez Josha Bersina[7] wykazały, że czynnikiem najmocniej wpływającym na biznes, jest siła kultury uczenia się. To właśnie ona związuje pracowników z firmą na dłużej. Kultura uczenia się stanowi naturalny element rytmu pracy i przejawia się w takich działaniach, jak zachęcanie do samodzielnego rozwoju czy tworzenie otoczenia, które pozwala na popełnianie błędów i wyciąganie z nich wniosków na przyszłość.
Niesie ze sobą korzyści potwierdzone licznymi badaniami. Te przeprowadzone przez Josha Bersina wykazały, że pracownicy, którzy spędzają w pracy czas na nauce, są o 47% mniej narażeni na stres. 23% pracowników czuje większą gotowość na podjęcie dodatkowych obowiązków, a 21% z nich czuje się pewniej w swojej pracy. Z kolei z badań[8] opublikowanych w 42. wydaniu International Journal of Manpower, osoby pracujące w firmach, w których świadomie budowana jest kultura uczenia się dużo rzadziej zgłaszają intencję zmiany pracodawcy.
Jak technologia wspiera organizacyjne uczenie się i powstrzymuje rotację?
W raporcie „Zmiany w polskim HR okiem HR-owców”[9] przygotowanym przez Pracuj.pl, Pracuj Ventures i Great Digital padło pytanie: „Jakich obszarów dotyczą podejmowane w firmie działania w obszarze szkoleń i rozwoju?” Okazuje się, że aż 46% zapytanych firm, kładzie nacisk na samodzielność i inicjatywę pracowników w tym zakresie. Ta nie będzie jednak możliwa bez kultury uczenia się wspartej właściwymi narzędziami.
Aby powstrzymać rotację należy zadbać o coś więcej, niż dostęp do wiedzy produktowej i compliance
Owszem, wiemy jak ważny jest dostęp do wiedzy produktowej, compliance, czy wszelkich inicjatyw wspierających raportowanie ESG. W tym miejscu pomocną dłoń wyciąga do nas technologia, która pozwala w prosty sposób kierować treści do grup, na których nam zależy na poziomie całych organizacji. Przykładami takich działań mogą być obowiązkowe szkolenia z zapobiegania praniu brudnych pieniędzy (AML) dla wszystkich sprzedawców czy z eco-drivingu dla kierowców. Rola platform rozwojowych w organizacji jest jednak o wiele większa.
Tworzenie atrakcyjnych i elastycznych ścieżek rozwoju od początku
Według wcześniej przytoczonego raportu Pracuj.pl, Pracuj Ventures i Great Digital 1 na 5 badanych firm podejmuje w tym momencie działania w obszarze upskillingu i reskillingu pracowników.
Według Karoliny Krzciuk-Smolarskiej: „Częstym wyzwaniem, z którym mierzy się branża retail, jest struktura rozproszona. Przy projektowaniu różnych działań czy komunikacji trudniej jest dostarczyć potrzebne zasoby do poszczególnych osób. Niezwykle ważne jest więc, żeby nie skupiać się tylko na tych, do których jest łatwiej dotrzeć. Jak to zrobić? Zacznijmy od onboardingu, od którego zaczyna się rozwój. Przygotujmy narzędzia, plan wdrożenia, zadbajmy o to, aby obok pracownika była osoba wspierająca oraz regionalny trener, który może zaadresować szkoleniem nagłą potrzebę. Jednym z antidotów na wyzwania struktury rozproszonej jest też odpowiednie rozwiązanie technologiczne, platforma dostępna na urządzeniach mobilnych i szkolenia online, a także dobrej jakości, stale aktualizowane materiały w sklepach czy innych jednostkach”.
Kluczową rolę tego procesu potwierdza przykład Leroy Merlin. Sieć poprzez zaprojektowanie odpowiedniego onboardingu z wykorzystaniem platformy HCM Deck, zmniejszyła rotację o 9% w grupie pracowników, którzy przepracowali mniej niż rok. Leroy Merlin postawiła na monitorowanie postępów w onboardingu, bliski kontakt managera i buddy’ego z wdrażanym pracownikiem, dobrej jakości, rozłożoną w czasie wiedzę teoretyczną, dostępną o każdej porze także na urządzeniach prywatnych pracowników. Strategia naszego klienta procentuje na przestrzeni lat – po trzech latach od wdrożenia programu rotacja całkowita zmniejszyła się o 11 punktów procentowych w stosunku do początkowego poziomu.
Systemy rozwojowe dają pracownikom również swobodę w wyborze preferowanej ścieżki uczenia się. Tak jest m.in. w przypadku platformy wdrożonej przez sieć Decathlon. Jak opowiadała na jednym z webinarów HCM Deck przedstawicielka firmy, przyjęto podejście, na podstawie którego rozwój jest integralną częścią pracy. Każdy od początku ma jasno określone obowiązki i odpowiedzialności oraz otrzymuje odpowiednie narzędzia, aby je realizować. Pracownicy mają autonomię podejmowania decyzji i są zachęcani do udzielania życzliwej i szczerej informacji zwrotnej. Jednym z elementów tej strategii jest otaczanie się osobami i korzystanie z narzędzi, które wspierają w rozwoju zgodnym z własnym potencjałem. W duchu tego podejścia firma opracowała swoją platformę HCM Deck nazwaną E-DEC. Do każdej z grup zawodowych – magazynierów, pracowników sklepów czy centrali jest dopasowany inny widok i treści, w których oprócz szkoleń niezbędnych do realizacji obowiązków znajdą do wyboru różne materiały i programy doskonalące kompetencje. Na platformie nie brakuje w niej treści dotyczącej pasji sportu – misji firmowej łączącej decathlończyków.
Pielęgnowanie know how i dbanie o transfer wiedzy u każdego
Badania[10] pokazują, że dzielenie się wiedzą w organizacji, pozytywnie wpływa na poziom zaangażowania pracowników i ich chęć do długoterminowego związania się z danym pracodawcą.
Tymczasem wyzwaniem, z którym często mierzy się branża retail w tym zakresie jest zróżnicowany system czasu pracy i nocne godziny pracy. W przypadku tego problemu Izabela Boral-Wardyn radzi: „Bardzo dobrze się tutaj sprawdzają pigułki wiedzy, szkolenia nagrane przez innych pracowników udostępnione na platformie. Istotnym dla nas jako działu Learning & Development było zaoferowanie możliwości zostawienia informacji zwrotnej na temat tych materiałów opracowanych przez ekspertów wewnętrznych. Nad aspektem merytorycznym czuwał dany dział. Były to dla nas pierwsze kroki do budowania knowledge-sharingu w organizacji”.
Proces budowania kultury uczenia się w branży handlowej można zacząć od tworzenia ogólnodostępnych i budowanych wspólnie z pracownikami baz wiedzy. Między innymi w ten sposób zaczęła ją tworzyć Biedronka na swojej platformie HCM Deck nazwanej EduAkcją. Jak opowiadał nasz klient, rozpoczęto od zamieszczenia na niej treści związanych z zainteresowaniami pracowników i od wspierania ich w tworzeniu i udostępnianiu na platformie treści dotyczących ich prywatnych pasji. Rok później baza wiedzy wypełniona także ważnymi instrukcjami, procedurami i niezbędnym know how była już jednym z najbardziej tętniących życiem miejsc całej EduAkcji i Biedronki.
Brakujący element rozwoju w retailu
Branża retail mierzy się z wieloma trudnościami związanymi z budowaniem kultury uczenia się. Jedną z nich jest rozproszenie pracowników po wielu lokalizacjach czy różne systemy czasu pracy. Tworzenie środowiska, które realnie wspiera pracowników w rozwoju jest jednak możliwe, szczególnie z pomocą platform rozwojowych, które pozwalają standaryzować i automatyzować ten proces. Część przedstawicieli branży retail już wdrożyła digitalowe rozwiązania w zakresie rozwoju pracowników. Pozostałe organizacje, aby dorównać konkurencji i odpowiedzieć na wysoki wskaźnik rotacji, muszą zadać sobie pytanie, czy są gotowe, by świadomie inwestować w budowę zarówno kultury uczenia się jak i kluczowego dla jej operacjonalizacji ekosystemu narzędzi cyfrowych.
[1]https://www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/how-retailers-can-attract-and-retain-frontline-talent-amid-the-great-attrition [dostęp z dnia 19.06.2023]
[2]https://smallbusiness.chron.com/negative-impacts-high-turnover-rate-20269.html [dostęp z dnia 19.06.2023]
[3]https://kadry.infor.pl/kadry/5727661,rotacja-pracownikow-i-quiet-quitting-co-oznacza-dla-pracodawcow.html [dostęp z dnia 19.06.2023]
[4]https://info.randstad.pl/13489/i/monitor-rynku-pracy-50 [dostęp z dnia 19.06.2023]
[5]https://www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/how-retailers-can-attract-and-retain-frontline-talent-amid-the-great-attrition [dostęp z dnia 19.06.2023]
[6]https://www.kornferry.com/press/retail-employee-turnover-up-as-black-friday-and-holiday-shopping-season-nears-according-to-korn-ferry-hay-group-survey-of-top-us-retailers/ [dostęp z dnia 19.06.2023]
[7] https://joshbersin.com/2010/06/how-to-build-a-high-impact-learning-culture/ [dostęp z dnia 19.06.2023]
[8]https://www.researchgate.net/publication/343053802_Employee_turnover_intentions_and_job_performance_from_a_planned_change_The_effects_of_an_organizational_learning_culture_and_job_satisfaction [dostęp z dnia 19.06.2023]
[9] Raport „Zmiany w polskim HR okiem HR-owców” https://wyzwaniahr.pracuj.pl/publications/raport-zmiany-w-polskim-hr-okiem-hr-owca/ [dostęp z dnia 19.06.2023]
[10]https://www.researchgate.net/publication/330365823_How_does_knowledge_sharing_affect_employee_engagement [dostęp z dnia 19.06.2023]
