REDAKCJA: Zacznijmy od tego, czym w ogóle jest dobrostan pracownika?
ALEKSANDRA RUDNICKA: Dobrostan to jest taki stan, kiedy nam się dobrze żyje i dobrze pracuje. Chce nam się działać i podejmować różne wyzwania. Mamy na to swoje zasoby wewnętrzne i zewnętrzne, a środowisko, w którym funkcjonujemy, jest wspierające. Bardzo cieszę się, że widzę coraz więcej przykładów firm, które rzeczywiście dbają o dobrostan swoich pracowników.
REDAKCJA: Wyobraźmy sobie statystycznego reprezentanta dużych organizacji – co firmy mogą dla jego lub jej dobrostanu zrobić?
ALEKSANDRA RUDNICKA: Biorąc pod uwagę obecne trendy, to na pierwszym miejscu jest elastyczność, czyli dostosowywanie rozwiązań do indywidualnych potrzeb. Weźmy za przykład elastyczne godziny pracy. Dla jednej osoby to może być priorytet związany z łączeniem roli rodzica i pracownika, dzięki czemu może spokojnie zaprowadzić dziecko do przedszkola. Dla innej osoby będzie to oznaczało, że może skończyć pracę danego dnia o godzinie 14:00, a w inny dzień pracować proporcjonalnie dłuższą liczbę godzin. Szczególnie jeśli chodzi o zadania kreatywne, ważna jest przestrzeń dla pracownika „to ja decyduję, nie jestem pilnowany, nie muszę dokumentować każdej przepracowanej godziny”.
Dla pracowników ważne jest też wsparcie w kwestiach zdrowotnych czy kultura organizacyjna, którą często sprawdzają przed podjęciem pracy w danym miejscu, próbując dowiedzieć, się czy dbanie o dobrostan jest tylko hasłem, czy coś za nim stoi.
REDAKCJA: A czy te potrzeby uległy zmianom na skutek pandemii?
ALEKSANDRA RUDNICKA: Wcześniej troska o dobrostan była rozumiana jako zapewnienie kart sportowych czy owoców w biurze. W tej chwili należy patrzeć na ten temat znacznie szerzej. Często, pracując z biznesem, opieram się na modelu zarządzania energią z książki Taka praca nie ma sensu. Ona pokazuje, że energie, do których mamy dostęp, mają charakter nie tylko fizyczny, ale też mentalny, czyli np. na ile jesteśmy w stanie się realizować w tych obszarach, w którym mamy talenty czy upodobania i jakie mamy do tego zasoby intelektualne, koncepcyjne i kompetencyjne. Jest też energia związana z obszarem emocjonalnym i psychicznym, a więc na ile moje środowisko w pracy pozwala mi się wyrażać, angażować i czuć się bezpiecznie. I ostatni element opisany w tej książce, to obszar energii duchowej, czyli działania w zgodzie z naszymi wartościami, poczuciem sensu w życiu. I to jest obszar, który bardzo często się pojawia w rozmowach z młodszymi osobami, np. „Zetkami”, które wchodzą na rynek pracy.
REDAKCJA: Niełatwe zadanie stoi przed działami HR.
ALEKSANDRA RUDNICKA: Dlatego właśnie warto zaangażować pracowników w tworzenie polityki well-beingowej, by to nie były pomysły zaplanowane tylko przez działy HR. Te rozwiązania powinny być współtworzone przez pracowników z różnych części firmy. W jednej z organizacji, jaką wspierałam, dużą rolę odgrywała sezonowość – czyli są takie okresy w roku, kiedy natężenie projektów jest ogromne, a pracownicy pracują bardzo intensywnie i więcej niż standardowe 8 godzin. W ramach dbania o dobrostan pracownicy sami zaproponowali rozwiązania, które umożliwią im lepszą regenerację po takich okresach, np. łatwo dostępne urlopy, czy odbieranie dodatkowych dni wolnych w kolejnych 2-3 miesiącach. I to były bardzo konkretne rozwiązania, które wynikały z potrzeb tych ludzi – oddolna inicjatywa ze strony aktywnego zespołu.
REDAKCJA: A jak dbanie o dobrostan pracownika może wejść w konflikt z celami biznesu, o które firma z oczywistych powodów musi dbać w sposób priorytetowy?
ALEKSANDRA RUDNICKA: Biznes ma swoje skoki i spadki, które wymagają różnej aktywności. I często największe wyzwanie dla menedżerów, którzy się z tym mierzą, polega na zbudowaniu takich relacji, które zachęcą pracownika do większego zaangażowania, gdy firma tego potrzebuje. Ale by pracownik był gotowy w danym momencie rzeczywiście poświęcić swoją energię i czas, to musi mieć zaufanie do przełożonego, że będzie mógł wyrównać ten wysiłek, zregenerować się później. Rola menedżera polega na zbudowaniu takiego zaufania, a do tego potrzebne jest poczucie bezpieczeństwa i spójność wartości organizacji. Jeśli nie dba się o to w dłuższej perspektywie, to mogą pojawić się konflikty interesów i punkty krytyczne.
REDAKCJA: Jak w takim razie pomagać menedżerom w tym zadaniu i budować ich świadomość?
ALEKSANDRA RUDNICKA: Mamy np. działania budujące świadomość rezyliencji, czyli umiejętności podnoszenia się po trudnościach, szybkiego regenerowania. I to jest kluczowa kompetencja samego menedżera w kontekście siebie jako osoby, która zarządza, ale też w kontekście zespołu. Jak obserwować różnego rodzaju objawy, rozmawiać, być blisko? Często pomagamy jako Wellbee firmom budować w tym zakresie świadomość, dbać o odpornością psychiczną, radzić sobie ze stresem, dbać o sen i ogólnie rozumiany dobrostan. Ciekawe badania w tym zakresie przeprowadził Google w ramach projektu Arystoteles, który sprawdzał, co wspiera skuteczność zespołów. W ciągu dwóch lat przebadano 180 teamów i okazało się, że największą rolę dla efektywności odgrywa bezpieczeństwo psychologiczne. Tu mam na myśli to, że pracownik czuje się swobodnie w zespole i to daje mu śmiałość w wyrażaniu poglądów, opinii, ale również krytyki. Dzięki temu ludzie chętnie dzielą się swoimi uwagami i podejmują ryzyko, otwarcie mówiąc coś, co może być mało popularne, a przekłada się bezpośrednio na skuteczność działania.
REDAKCJA: A o czym warto pomyśleć w momencie, kiedy firma dopiero zaczyna pracować z tematem dobrostanu?
ALEKSANDRA RUDNICKA: Przede wszystkim warto jest pomyśleć o wsparciu indywidualnym pracownika w kontekście zdrowia – nie tylko fizycznego, ale też mentalnego. Rośnie liczba osób doświadczających wypalenia zawodowego oraz depresji i zdecydowanie warto to prewencyjnie zaadresować np. poprzez terapie, coaching, lub warsztaty pogłębiające świadomość nt. dobrostanu. Nie należy czekać, aż kolejni pracownicy poczują się wypaleni i jako jedyną drogę uznają odejście z organizacji. Kiedy pracuje z osobami, które już doświadczają takiej sytuacji, niejednokrotnie okazuje się, że rozwiązaniem może być np. zmiana priorytetów albo zmniejszenie obciążenia. Jako Wellbee mamy szeroką pulę specjalistów, którzy mogą wesprzeć indywidualnie daną osobę, ale też już po pierwszym kontakcie doradzamy, który nurt psychoterapeutyczny będzie najbardziej skuteczny w konkretnym przypadku.
REDAKCJA: Co jeszcze firmy mogą zrobić w ramach działań „prewencyjnych”?
ALEKSANDRA RUDNICKA: Warto, aby pracownicy mieli poczucie wpływu na swoją pracę, a z drugiej strony firmy powinny ich wspierać – na ścieżce indywidualnej albo organizacyjnej – w budowaniu drobnych codziennych nawyków, które poprawią ich jakość pracy i życia. Chodzi tu przykładowo o dbanie o jakość snu, przerwy na jedzenie czy pracę z oddechem. Dobrze sprawdzają się też ćwiczenia uważności, gdy pobudzamy zmysły i przekierowujemy uwagę np. na widok za oknem, by ułatwić mózgowi regenerację.
Ważne jest też, jak w danej organizacji poukładane są procesy i jak funkcjonuje samo miejsce pracy. Zdarza się że firmy wdrażają kampanie pod hasłem „dbamy o dobrostan”, a jednocześnie nic nie zmieniają w zakresie np. systemów i procesów. Jedna akcja niewiele tu zmieni.
Warto do tego tematu podejść od dwóch stron. Możemy wspierać jednostkę, by lepiej sobie radziła z napięciami i trudnymi sytuacjami, by inaczej je postrzegała, a dzięki temu umiała zadbać o siebie i swoją odporność psychiczną. A z drugiej strony ważne jest też zadbanie o procesy w organizacji. Za wzorzec mogłyby posłużyć skandynawskie firmy. Tam kultura koncentruje się na dłuższym, wsparciu, np. zdrowotnym czy finansowym. Chodzi raczej o cały system, w którym menedżer stara się rozumie indywidualne potrzeby pracownika i tak układa pracę, by miał on możliwość realizacji zadań w określonym, założonym wcześniej czasie. Jedna osoba może odrzucać nadgodziny, a druga chętnie popracuje w weekendy, by później mieć kilka dodatkowych dni urlopu na własne realizacje albo wyjazdy, bo podróżowanie jest dla niej pasją. Odpowiednie ułożenie pracy – inne dla każdej z tych osób – będzie formą dbałości o ich dobrostan. Ale jeśli ktoś mówi „dla mnie ważne są weekendy z moją rodziną”, a organizacja daje coś przeciwnego, to będzie to trudno połączyć. Wtedy mogą pomóc indywidualne rozmowy z daną osobą, co dla niej będzie jakąś formą rekompensaty.
REDAKCJA: Skąd w takim razie firmy powinny czerpać wiedzę co do indywidualnych potrzeb? Jak wygląda kwestia badania dobrostanu?
ALEKSANDRA RUDNICKA: Coraz więcej firm prowadzi działania w tym temacie. Należą do nich m.in. badania satysfakcji pracowników, które są już w większości organizacji stałym elementem. Często pojawiają się tu pytania o to, jak się mamy, na ile jesteśmy zadowoleni z tego, jak pracujemy, na ile czujemy się wspierani. Inne podejście, to częstsze badania w formie pulse check w ramach których sprawdza się, jak idą projekty, ale również na ile pracownik jest zadowolony z tego, jak się rozwija i jak się ma w zespole. Takie badanie odbywa się co miesiąc lub co kwartał. To mogą być rozmowy z menedżerem, coachingowe albo wypełniane niezależnie od pełnionej roli, ankiety – np. trzy czy cztery proste pytania z odpowiedziami na skali kolorów. W zależności od wyniku, to mogą być pierwsze sygnały zmian, nad którymi warto się pochylić i podjąć działania prewencyjne. Coraz więcej osób poszerza swoją świadomość na temat dobrostanu. Jeśli firma, w której pracują wspiera ich w tym, to naturalnie obu stronom jest do siebie bliżej, a energia działania może przewyższać oczekiwania. Takiego naturalnego działania i poczucia spełnienia życzyłabym nam wszystkim.
REDAKCJA: Dziękujemy za rozmowę.
Aleksandra Rudnicka | Coachka, mentorka i trenerka Wellbee z wieloletnim doświadczeniem we wsparciu rozwoju osobistego i well-beingu, m.in. przy wykorzystaniu coachingu, mentoringu, szkoleń z umiejętności interpersonalnych, menadżerskich oraz z pracy z oddechem, jogą i medytacją.
