Strategia zabicia smoka czy zdobywania księżniczki? Jak wyzwalać energię organizacyjną?

Do niedawna problematyka energii w zarządzaniu podejmowana była niemal wyłącznie w odniesieniu do motywacji i motywowania. Dziś energia pracowników i energia organizacji odkrywane są jako nowy, ważny obszar zainteresowania teoretyków i praktyków zarządzania, ściśle powiązany z czynnikami sukcesu firmy oraz z nowatorskimi koncepcjami zarządzania.
artykuł sponsorowany
Koncepcja energii powstała na gruncie bardzo popularnej, choć dyskusyjnej tendencji do przypisywania organizacji cech typowo ludzkich: organizacja jest inteligentna, ucząca się, zwinna, elastyczna, ma swoją osobowość itp. I tak jak człowiek ma energię psychiczną, tak analogicznie swoje zasoby energetyczne ma organizacja. W zarządzaniu energię organizacji definiu­je się jako stopień lub poziom zmobilizowania przez organizację swoich emocjonal­nych, psychicznych i behawioralnych sił dla realizacji jej celów. Natomiast zarządzanie energią oznacza takie jej ukierunkowanie, by nie tracić energii bezproduktywnie na realizację nieuzasadnio­nych działań, ale uwalniać ją w odpowiednim momencie, utrzymy­wać w gotowości do wykorzystania oraz ukierunkowywać zgodnie z priorytetami wynikającymi z hierarchii celów orga­nizacji. W ra­mach zarządzania energią istotne jest identyfikowanie czynników, które przyczyniają się do generowania energii produktywności. To ona przejawia się w postaci wysokiego zaangażowania pracowników, gotowości intelektualnej, wysokiego poziomu aktywności i szybkości działania, wysokiej satysfakcji z przynależności do organizacji. Jest to jedyny pożądany, korzystny dla organizacji rodzaj energii. Pozostałe znajdują ujście w zachowaniach i zjawiskach niekorzystnych. Należą tu:
  1. Energia inercyjna – samozadowolenie

To rodzaj energii, który oznacza jej marnotrawienie na ochronę status quo. W organizacjach obserwuje się nadmierne odwoływanie się do prze­szłości, rozpamiętywanie dawnych osiągnięć, ograniczoną czujność i brak zdolno­ści oraz motywacji do przełomowych zmian.
  1. Energia inercyjna – rezygnacja

W praktyce oznacza wysoką obojętność, oderwanie się od tego, co dzieje się w miejscu pracy, swoiste wycofanie idące w parze z poczuciem frustracji i brakiem zdolności do działania zespołowego.
  1. Energia destrukcyjna

To energia, którą może cechować duża intensywność. Niestety, jest ona wykorzystywana w „złej sprawie”. Charakteryzuje się zbiorową agresją i zachowaniami destrukcyjnymi, sil­nym oporem wewnętrznym przed jakimikolwiek zmianami, nastawieniem na maksymalizowanie indywidualnych, często egoistycznych korzyści. Zarządzanie wymaga diagnozowania rozkładu poszczególnych stanów energetycznych, a także działań ukierunkowanych na zmianę „układu sił” pomiędzy różnymi typami energii. Jednocześnie trzeba pamiętać, że do zwiększenia udziału najbardziej zgubnej energii destrukcyjnej mogą przyczyniać się: niepożądana rywalizacja, egoistyczne zachowania poszczególnych grup interesów, nieakcepto­wane kierownictwo, zbyt czę­ste zmiany kierownictwa lub inne nieuzasadnione zmiany powodujące przeciążenie fizyczne i psychiczne.

Jak zwiększyć energię produktywną?

Bruch i B. Vogel [2011] wskazują na możliwość implementacji dwóch różnych strategii[1] zwiększenia zasobów energii produktywnej w organizacji. Są to: strategia „zabicia smoka” oraz „zdobycia księżniczki”. Pierwsza z nich odwołuje się do bardzo starej zasady, że nic tak nie jednoczy ludzi i nie wzmacnia ich zaangażowania jak „wspólny wróg”. Strategia „zabicia smoka” bazuje na syndromie oblężonej twierdzy. Jest to zjawisko polegające na wzbudzaniu poczucia zagrożenia ze strony mniej lub bardziej wyimaginowanego wroga. Grupa społeczna, w tym wypadku pracownicy, doświadczająca poczucia zagrożenia o wiele chętniej rezygnuje z indywidualizmu na rzecz homogeniczności zespołu i oddaje władzę nad sobą osobom, które deklarują grupie zapewnienie bezpieczeństwa.
Wskazanie przez kadrę menedżerską zewnętrznego zagrożenia oraz zmobilizowanie pracowników do uporania się z tym zagrożeniem najczęściej oznacza duży „przypływ” energii.
Wdrożenie tej strategii wymaga bieżącego przekazywania informacji o sytuacji „na froncie”, ale też wzmacniania zaufania ludzi do tego, że mają odpowiednie kompetencje, dzięki którym organizacja jest w stanie poradzić sobie z zagrożeniem. Rolą liderów jest „opisanie smoka”, czyli zidentyfikowanie zagrożenia, diagnoza jego źródeł i potencjalnych skutków, a następnie ukierun­kowywanie uwolnionej energii na wspólne efektywne działania. Strategia ta jest szczególnie użyteczna jeśli trzeba wydobyć firmę z kryzysu zagrażającego jej istnieniu. Powodzenie strategii „zabicia smoka” jest w dużym stopniu uwarunkowane cechami osobowości formalnych i/lub nieformalnych liderów. Prawdopodobieństwo sukcesu rośnie, gdy na czele staje przywódca charyzmatyczny, mający jasną wizję i umiejący przekonać do niej współpracowników. Musi to być osoba kompetentna, ciesząca się autorytetem. Trzeba jednak pamiętać, że jest to sposób działania możliwy do wykorzystania w określonym, zwykle ograniczonym czasie. Nie można w nieskończoność podsycać energii bazującej na filozofii „oblężonej twierdzy”, a także nie można przez długi czas generować ponadprzeciętnej aktywności pracowników opierając się głównie na negatywnych emocjach: poczuciu zagrożenia i niepewności. Pociąga to za sobą szereg konsekwencji o charakterze psychologicznym: wypalenie zawodowe, neurotyzm i wiele innych. Poza tym strategia ta jest co najmniej wątpliwa etycznie. O ile „pokonanie smoka” wymaga odważnego i zdecydowanego przywództwa, o tyle „zdobycie królewny” potrzebuje delikatnego, inspirującego i empatycznego lidera, który potrafi wyzwolić w ludziach pasję oraz wywołać zaciekawienie, fascynację i poczucie przynależności. Ta strategia zakłada, że produktywną energię moż­na czerpać także z przesłanek pozytywnych, zwłaszcza z wiary we własne możliwości i chęci podejmowania nowych wyzwań. Sprowadza się to do zbudowania wizji organizacji i wskazania szans możliwych do wykorzystania, konsekwentnego komunikowania tych możliwości, pobudzania entuzjazmu i ambicji pracowników, wzmacniania zaufania ludzi do tego, że są w stanie osiągnąć cele związane z tymi możliwościami. Jeżeli pracownik czuje się kimś ważnym dla organizacji, to najczęściej szczerze i głęboko angażuje się w swoją pracę i osiąga coraz wyższe wyniki. Czuje się „zdobywaną księżniczką”, jeżeli odbiera pozytywne, motywujące sygnały od współpracowników, doświadcza, że jego zdanie ma znaczenie, że przełożeni chcą je poznać, uwzględniają w procesie decyzyjnym i przejawiają zaufanie do kompetencji pracowników.
Źródła
  1. Bruch H. (2012), Zarządzanie energią firmy w czasach kryzysu, Harvard Business Review Polska nr IX, s. 14.
  2. Bruch H., Vogel B. (2011), Fully Charged: How Great Leaders Boost Their Organization ’s Energy and Ignite High Performance, Harvard Business Review Press, Boston – Massachusetts.
  3. Hartley G. (2011), Podręcznik manipulacji, Wydawnictwo Bellona, Warszawa.
  4. Osbert-Pociecha G. (2013), Wybrane narzędzia zarządzania energią organizacji, Przedsiębiorczość i Zarządzanie zeszyt 12, część III, s. 56-66.

[1] Strategia jest tu rozumiana jako sposób reakcji organizacji na otoczenie, sposób jej zachowania się w obliczu problemów, zbiór zachowań.
prof. nzw. dr hab. Joanna Moczydłowska
Kierownik studiów Zarządzanie zasobami ludzkimi oraz Psychologia w zarządzaniu realizowanych w Centrum Kształcenia Podyplomowego Uczelni Łazarskiego.

Zobacz podobne

Wszędzie, czyli z domu. Jaki model pracy preferują kandydaci?

Jeszcze rok temu pracodawcy pospiesznie organizowali pracownikom wyprowadzkę z offline do online, a dziś stają już przed kolejnymi wyzwaniami spod znaku „pracy zdalnej”. Co dalej? Wrócimy? Nie wrócimy? Kiedy? Jak odpowiadać na oczekiwania pracowników i kandydatów do pracy, przy jednoczesnym uwzględnieniu długofalowych celów organizacji? Spore wyzwanie, zwłaszcza że jedni postrzegają home office jako idealne rozwiązanie, a drugim brakuje osobistych kontaktów i podpisują się pod stwierdzeniem: „offline is the new luxury”. Pewne jest jednak, że poszukujący zatrudnienia zwracają uwagę na oferowany model pracy, dlatego informacje o nim powinny wybrzmieć już na samym początku rekrutacji – w ogłoszeniu o pracy i podczas wstępnych rozmów.

Zetki szukają pracodawcy… odpowiedzialnego społecznie

Budowanie marki pracodawcy to nie tylko kampanie employer brandingowe. To także – a może przede wszystkim – codzienne, pojedyncze działania, które połączone w całość stają się gwarantem wartości istotnych dla pracowników. W działania te wpisują się także inicjatywy społeczne i akcje charytatywne. Czy to zainteresuje kandydatów reprezentujących najmłodsze pokolenie na rynku pracy? Tak i być może zdziwisz się, jak bardzo.

Tysiące twarzy, setki miraży, czyli przegląd ciekawych działań EB

Słowa Kory Jackowskiej oddają doskonale obraz tego, co na co dzień oglądamy w sieci. Najmłodsze pokolenie – zsieciowane od urodzenia – widziało już naprawdę wiele, dlatego nie tak łatwo je zaskoczyć. Aby skutecznie dotrzeć z przekazem do niego, potrzeba czegoś więcej niż znajomość digital marketingu i narzędzi internetowych. Liczy się kreatywny, ale też „do bólu prawdziwy” pomysł, który bez pompy, patosu i lukru pokaże to, co w życiu zawodowym jest najważniejsze. Niezależnie od tego, czy mowa o dużych projektach rekrutacyjno-wizerunkowych, czy zwykłych, codziennych aktywnościach w social mediach, trendy EB coraz silniej krążą wokół uniwersalnych wartości – otwartości, różnorodności i autentyczności.

Na cyfrowym tropie, czyli gdzie Zetki szukają informacji o pracodawcach?

Zwinnie poruszają się między wieloma aplikacjami, a Internet to ich naturalne środowisko. Zanim wyślą CV albo zgłoszą się do programu stażowego, zrobią w sieci dokładny research na temat pracodawców. I nie ma w tym nic dziwnego, żyjemy równolegle w dwóch światach – online i offline (niekiedy z przewagą online). Jak i gdzie zdobyć uwagę młodego kandydata, który jest permanentnie zalogowany? Skieruj ją w te miejsca, w których poszerzą swoją wiedzę, poznają kulturę organizacji i zobaczą autentyczny obraz marki.