HRexperience: O pełnej integracji HR z firmą mówi Małgorzata Bieniaszewska

  • today śr, 23 Lut 2022
Pandemia zdemaskowała słabe strony organizacji i skłoniła do skupienia większej uwagi na pracownikach. Działy HR mają więc pełne ręce roboty, by właściwe połączyć wiadome i niewiadome, nie tylko by dostosować funkcjonowanie firmy do „nowej normalności”, ale by przede wszystkim zapewnić pracownikom optymalne warunki do pracy. O potrzebie holistycznego podejścia do zatrudnionych, wdrażaniu modelu zarządzania skupionego na człowieku oraz jaka jest rola HR opowiada Małgorzata Bieniaszewska, założycielka MB Pneumatyka - firmy produkcyjnej z branży automotive.

Redakcja: Dane z opublikowanego niedawno raportu „Silniejsza pozycja HR, potencjał dla technologii” pokazują, że według 36% respondentów znaczenie HR w organizacjach wzrosło w wyniku pandemii. Jaki Pani zdaniem jest obecny status HR? Co zmieniło się na przełomie ostatnich dwóch lat?

Małgorzata Bieniaszewska: Porównując rzeczywistość pre-pandemiczną i wciąż pandemiczną – choć już nieco biznesowo oswojoną – widzę, że na samym początku patrzono na HR jako dział, w którym zatrudnia się specjalistów głównie od rekrutacji i naliczania wynagrodzeń.W wielu firmach uważano, że namacalne efekty pracy HR-owców da się policzyć jedynie w momencie, gdy ich głównym zajęciem są kadry i płace. Dzisiaj to postrzeganie uległo diametralnej zmianie. Zakres prac działu HR zdecydowanie się poszerzył, a on sam przestał poniekąd być osobnym działem lecz mocno zintegrował się z każdym obszarem działania firmy. Prowadzone przez HR procesy są widoczne i nieodzowne niemal w każdym obszarze przedsiębiorstwa. W MB Pneumatyka nasz dział produkcji ma własnego HR-owca, którego zadaniem jest dbanie o zabezpieczenie potrzeb pracowników produkcyjnych. Dzięki temu oba działy się przenikają i blisko współdziałają.

Zjawisko rozwoju HR doskonale obrazują dane z badania The Cognizant Center for Future of Work and Future Workplace, przeprowadzone w 2020 roku. Wyniki opublikowane na łamach Harvard Business Review dookreśliły 21 nowych ról, jakie pełni human resources. Opisane działania miały wejść w życie w perspektywie 5-10 najbliższych lat, jednak wiele z nich – także w skutek pandemii – zostało wdrożonych już teraz. Jedną z takich ról jest chociażby Director of Wellbeing i choć wydawać by się mogło, że jest to funkcja od dawna obecna w strukturach, dzisiaj nabiera ona większego znaczenia. Ponieważ pracodawcy dość mocno odczuwają skutki pandemii i muszą o wiele bardziej skupić swoją uwagę właśnie na pracownikach, a w szczególności ich zdrowiu mentalnym. HR przestał zatem być działem “serwisowym”, wspierającym biznes, a stał się realnie działem wspierającym ludzi w organizacji. Zaczął być ważnym elementem budowania komunikacji wewnętrznej, przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu, a także pełni funkcję wykonawczą w rozwoju pracowników.

Redakcja: Pandemia po części wymusiła pewne zmiany w pracy działów HR. Czego według Pani ta nowa, pandemiczna sytuacja nauczyła HR-owców? Z jakich nowych kompetencji zaczęto korzystać? 

Małgorzata Bieniaszewska: Dzisiaj HR musi sprostać postawionym zadaniom i znaleźć złoty środek na zmieniające się potrzeby zatrudnionych, również tych pracujących w trybie home office. Tradycyjna karta sportowa już dziś nie wystarcza, by zmotywować i zadbać o pracowników,  proponowane benefity muszą być spersonalizowane do potrzeb i zachodzących zmian. HR został zmuszony do zmiany podejścia do pracowników. Obecnie zatrudnieni wymagają od pracodawców wsparcia w niemal każdym obszarze ich życia, przez co rozwiązania i metody proponowane przez HR musiały nabrać znaczenia holistycznego. Pozycja HR-owca urosła do rangi coacha i mentora, mającego wspierać pracowników zwłaszcza w obszarze work-life integration, osobistej wydajności oraz zdrowia fizycznego i psychicznego. Oczywiście, wymagało to przystosowania się do nowej roli i nauczenia się tej funkcji.

Uważam, że każdy HR-owiec powinien być przeszkolony w zakresie przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu i depresji oraz metod wspierania pracowników w tym zakresie. Ważne jest, by umieć dostrzec pierwsze symptomy depresji, umieć je uświadomić pracownikowi i dalej go pokierować, m.in. zapewnić dostęp do specjalisty, bez podejmowania próby samodzielnej psychoterapii. Jest to kluczowa kompetencja, którą HR-owcy musieli zdobyć w trakcie pandemii. W naszej organizacji rozpoczynamy współpracę z Helping Hand, firmą która zapewnia szereg działań wspierających zdrowie i wellbeing mentalny pracowników.

Drugim ważnym wyzwaniem był proces transformacji cyfrowej. Zadaniem HR było wdrożenie pracowników w nowy system pracy i przekwalifikowanie pod kątem digitalizacji procesów. Była to niezmiernie ważna, odpowiedzialna i zarazem trudna rola, ponieważ w MB Pneumatyce są zatrudnieni przedstawiciele w zasadzie wszystkich pokoleń. Wymagało to od HR dobrego rozpoznania potrzeb i obaw ludzi z różnych grup wiekowych. Ponadto, w dobie automatyzacji to właśnie HR-owcy musieli znaleźć metodę na wdrożenie współpracy na linii człowiek-maszyna, a że w naszej organizacji wykorzystaliśmy czas pandemii do wzmożonych inwestycji – kupiliśmy  nowoczesne maszyny – nasi pracownicy musieli nauczyć się nie tylko nowej formy pracy, ale też obsługi nowych sprzętów. Dlatego HR postawił na szeroką komunikację z pracownikami, która umożliwiła im zrozumienie roli nowych technologii w firmie i pozwoliła na dostrzeżenie szans, a nie zagrożeń płynących z jej wdrożenia. Nowe technologie stały się po części głównym narzędziem pracy HR-owców. Dlatego by właściwie z niej korzystać, w pierwszej kolejności sami musieli nauczyć się prowadzenia rekrutacji w trybie online czy właściwego odczytywania mimiki twarzy rozmówcy. Jest to oczywiście jedynie kropla w morzu nowych kompetencji, jakie w skutek pandemii HR-owcy musieli wprowadzić w życie.

Redakcja: W świetle danych z raportu aż 71% HR-owców zadeklarowało, że ich główną rolą w firmie jest rekrutacja. Jednak spektrum ich zadań jest o wiele szersze. Na jakim obszarze HR powinien skupić swoją szczególną uwagę? A może jest obszar, który został pominięty?

Małgorzata Bieniaszewska: Pandemia zaatakowała z zaskoczenia, a pierwsze zamieszanie jakie wywołała spowodowało, że działy HR skupiły się na masie różnych zadań, pomijając przy tym piramidę Maslowa. W pierwszej kolejności HR powinien zabezpieczyć obszar najbardziej podstawowy, wręcz fizjologiczny, czyli odpowiedzieć na pytania o zabezpieczenie dalszego bytu (pracy, płacy i zdrowia). To oczywiście wiązało się z koniecznością prowadzenia wzmożonej komunikacji. Pracownicy chcieli wiedzieć, co dzieje się w firmie, czy ich etaty są zagrożone. Niestety, w wielu firmach zabrakło komunikacji z pracownikami. Brak informacji zachwiał poczucie bezpieczeństwa, przez co również morale spadło. Dlatego właściwy przepływ informacji i transparentna komunikacja z zespołem jest tym obszarem, na którym HR powinien skupić szczególną uwagę, ale też umieć pokazać jak ważna jest bieżąca komunikacja zarządom i decydentom w firmach. Na początku pandemii nasz zarząd – w tym HR manager – dbali o to, by pracownicy byli stale informowani o zmianach, decyzjach lub nawet o tym, że jeszcze nie wiemy, co się wydarzy, ale reagujemy na bieżąco i również na bieżąco ich o tym informujemy. Ja sama komunikowałam się ze wszystkimi pracownikami za pomocą dostępnych kanałów – a że mamy duże zróżnicowanie wiekowe w firmie oraz pracowników produkcyjnych, pracowników biurowych najskuteczniejszym kanałem okazał się Facebook i to tam często prowadziłam “live’y” w których omawiałam aktualne działania w firmie.

Redakcja: W świetle raportu “Silniejsza pozycja HR i potencjał dla technologii” aż 58% respondentów uważa, że pandemia odkryła niedoskonałości w wielu obszarach działalności firmy. HR-owcy nauczeni doświadczeniem wiedzą już, czego zabrakło i starają się sprostować te zaniedbania. Czy jest coś, co w procesie swojej działalności powinni jeszcze bardziej udoskonalić?

Małgorzata Bieniaszewska: Przede wszystkim autentyczność oraz spójność HR i przywódców, a także właściwe przygotowanie menedżerów do nowych ról. Wielu z nich, by właściwie zarządzać musi zdobyć nowe kompetencje, takie jak empatia czy wiarygodność. Przed HR postawiono więc niełatwe zadanie przystosowania menedżerów do zdalnego zarządzania, delegowania pracy i jej monitorowania. Żyjemy w czasach, w których w centrum uwagi ponownie jest człowiek. Działy HR mają za zadanie uzmysłowić to zarządzającym oraz uczyć ich, by słowa miały swoje odzwierciedlenie w czynach i podejmowanych decyzjach. Tylko w ten sposób można zbudować zaufanie do marki i sprawić, że pracownicy będą się utożsamiać z firmą.

Redakcja: Wiemy już w jakie kompetencje inwestować zaangażowanie HR. A jakie rozwiązania technologiczne powinny zostać wdrożone w firmie, by właściwe wesprzeć i tak obciążonych już HR-owców?

Małgorzata Bieniaszewska: Wiele obszarów HR przeszło już proces digitalizacji. Takie działania jak rekrutacja czy szkolenia online dzięki zastosowanym technologiom dzieją się niejako w tle, a znaczącym wsparciem jest tu technologia. Dzięki temu HR może zająć się szeregiem nowych zadań, jakie są przed nim stawiane. Choć w nich również technologia może być wsparciem, to widzę, że HR nadal z rezerwą do nich podchodzi. Obawia się testowania nowych rozwiązań, choć wkrótce będą one nieodzowne. By oswoić się z technologią w HR, rekomenduję baczne obserwowanie rynku i bazowanie na dobrych praktykach i doświadczeniach innych firm (także tych zagranicznych, które już przetarły cyfrowy szlak). Liczba dostępnych rozwiązań jest tak wielka, że każdy znajdzie wśród nich coś, co odpowie na potrzeby jego organizacji. Ważne jest, by dać sobie czas na przetestowanie rozwiązania i nauczenie się jego prawidłowej obsługi.

Redakcja: A gdyby miała Pani podsunąć HR-owcom wskazówki, które ułatwią ich pracę i pozwolą w pełni odpowiedzieć na pokładane w nich nadzieje, co by to było?

Małgorzata Bieniaszewska: Myślę, że by zaopiekować się HR-owcem, trzeba na początku rozwinąć zarząd. Coraz częściej zdarza się, że HR-owcy zasiadają w zarządzie, by poznać znaczenie czynnika ludzkiego w firmie. Przywódcy muszą w pierwszej kolejności zrozumieć rolę HR, a następnie wesprzeć go i jego działania. Choć może się to wydawać zadziwiające, bardzo ważne jest zapewnienie działom human resources właściwej opieki psychologicznej. Ważne jest również właściwe podejście do działań HR. Trzeba zrozumieć, że efektem ich pracy nie jest bezpośrednio monetyzacja, a zaopiekowanie się zespołem i sprawienie, że będzie on czuł się w pracy zrozumiany i nie pozostawiony samemu sobie. Dlatego by wesprzeć HR-owców, należy ich wyposażyć w odpowiednie narzędzia. Warto podnosić ich kwalifikacje i uczyć ich coachingu, którego następstwem będzie właściwe motywowanie i prowadzenie zespołów.

Redakcja: Dziękujemy za rozmowę!

Zobacz podobne

Rusza VIII edycja konkursu HR Dream Team!

Konkurs HR Dream Team od wielu lat cieszy się dużym zainteresowaniem zespołów i branży HR. To idealna przestrzeń na docenienie i wyróżnienie projektów małych, średnich i dużych firm.

Nowy model pracy i rekrutacji. Czy masz wszystko, aby przyciągać największe talenty?

Czy naprawdę nikt nie szuka pracy? Dlaczego znalezienie pracownika tak długo trwa? Nie da się zliczyć na palcach, ilu pracodawców zadaje sobie takie pytanie. A czy rzeczywiście tak jest, że wszyscy ludzie są zatrudnieni na tak dobrych posadach, że ani myślą to zmieniać? Oczywiście, że nie.

Kiedy programista i programistka idą na branżową emeryturę?

Duże wymagania, trudne i często zakończone niepowodzeniem rekrutacje i wysokie ryzyko utraty ważnych talentów – szukanie i zatrudnianie specjalistów z branży IT nie jest łatwe. Ale pośród wielu wyzwań, jakie przed pracodawcami i wspierającymi ich działami HR stawiają programiści i programistki, póki co nie ma obawy przed odchodzeniem pracowników na emeryturę. Ale czy na pewno? Czy liczy się tylko zapisana w ustawie granica wieku? Być może do odejścia na „emeryturę” wystarczy pasja lub oszczędności, które przecież jest z czego odkładać? Albo tak częste dzisiaj wypalenie zawodowe.

Krótsza praca, szczęśliwszy pracownik, czyli czterodniowy dzień pracy w IT?

Mniej stresu, więcej czasu na swoje pasje, mechanizm ochrony przed wypaleniem zawodowym, zadowolona rodzina, z którą wreszcie można spędzić więcej czasu, szansa na dłuższy i bardziej jakościowy odpoczynek oraz dowiedziony badaniami wzrost produktywności i zaangażowania pracowników – to tylko część zalet czterodniowego tygodnia pracy. Co więcej, wydaje się on idealnym rozwiązaniem na przyciąganie talentów z ultra konkurencyjnego rynku pracy w branży IT, gdzie pracownicy ponad wszystko cenią sobie elastyczność pracy. Czy zatem skoncentrowany tydzień roboczy to benefit przyszłości dla programistów?