[HR w zmianie VI] HR opuszcza strefę rozwojowego komfortu

Mimo, że rozwój pracownika bardzo mocno wiąże się z indywidualnymi aspiracjami, predyspozycjami i celami, w rzeczywistości stanowi jeden z elementów zbiorowej układanki tworzącej obraz organizacji. Narzędzi do samodzielnej nauki stale przybywa, jednak to właśnie wzajemna wymiana wiedzy i inspiracji odgrywa szczególną rolę, a jednocześnie stanowi wyzwanie w czasach, gdy lista potrzebnych kompetencji stale się zmienia, bezpośredni kontakt wśród pracowników jest ograniczony, onboarding odbywa się online, a w rozproszonych zespołach spotykają się przedstawiciele różnych generacji mający odmienne oczekiwania i przyzwyczajenia.

Początek roku sprzyja podsumowaniom i analizie wydarzeń, które skupiły naszą biznesową uwagę w ciągu ostatnich 12 miesięcy. Rozpoczynamy cykl artykułów podsumowujących nie tylko miniony rok, ale kilkanaście miesięcy niespodziewanej transformacji branży human resources. Był to czas wzmocnienia znaczenia roli HR w organizacji, ale również redefinicji sposobu, formy i zakresu wykonywanej przez pracowników pracy. Warto przyjrzeć się temu, co zmieniło się w ostatnich miesiącach i z czym przyjdzie nam się mierzyć się w kolejnych, by z jednej strony w pełni wykorzystać pojawiające się szanse, z drugiej – szybciej pokonać wyzwania.

Serdecznie zapraszam do lektury wszystkich 9 tekstów cyklu „HR w zmianie”.


Rozwój osobisty i zawodowy, koncepcja lifelong learning, budowanie kapitału intelektualnego, wzmacnianie potencjału… Mówi się o tym dużo i często. Ale czy faktycznie – w świecie okrzykniętym mianem hiperVUCA (ponieważ VUCA to już zdecydowanie za mało) – pracodawcy, działy HR i pracownicy mają poczucie jasności co do kierunku, w jakim warto się rozwijać? Złożona i zmienna rzeczywistość potrafi rodzić wątpliwości i niepokój. Wyjdź ze swojej strefy komfortu. Możesz wzrastać tylko, jeśli jesteś gotów czuć się dziwnie i niekomfortowo próbując czegoś zupełnie dla Ciebie nowego – te słowa Briana Tracy`ego doskonale obrazują aktualną sytuację wielu pracowników i odzwierciedlają myśli zarówno tych, którzy dopiero wkraczają na rynek pracy, jak i bardziej doświadczonych osób.

Wszystko z wami, nic bez was

Konieczność wychodzenia ze strefy komfortu jest dziś na porządku dziennym. Chyba raczej nikt z nas nie może powiedzieć, że pracuje i żyje bez większych zmian czy zakłóceń. By móc odnaleźć się w nowych rolach zawodowych i warunkach rynkowych granice komfortu już dawno musieliśmy przekroczyć. Również działy HR powinny niejako wychodzić ze swoich obszarów, w których panowały przewidywalność i utarte nawyki, po to, by odpowiednio szybko reagować na pojawiające się trendy branżowe i zmiany społeczno-rynkowe.

Potrzebne jest nowe spojrzenie na rozwój pracowników, a także tworzenie programów i projektów, w których jest miejsce nie tylko na upskilling, ale też reskilling, testowanie oraz wdrażanie urozmaiconych narzędzi i form dokształcania, jednocześnie dopasowanych do możliwości, preferencji i predyspozycji pracowników.

Jeśli firma chce się wyróżnić na tle konkurencji, a także utrzymać zaangażowanie i motywację zatrudnionych, powinna zastane rozwiązania zmienić w zwinne czy wręcz płynne ruchy – tylko wtedy uda jej się rozwinąć potencjał pracowników i zespołu, od których dzisiaj, w dobie deficytu kompetencji i niedoboru talentów, tak bardzo zależy efektywność, innowacyjność, a finalnie sukces całej organizacji.

Wyjście ze strefy komfortu ma wymiar indywidualny, dotyczy jednostki, jednak to właśnie wzajemne wsparcie, zrozumienie, odpowiadanie na potrzeby oraz współpraca na poziomie zespołów powoduje, że motywacja do podjęcia nowych działań jest większa, a zatrudniony czuje się bezpieczniej, pewniej i bardziej komfortowo. Gra do wspólnej bramki oznacza jednak znajomość celów i spójność wartości, a także świadomość ewentualnych trudności i czekających wyzwań. A zatem – łącząc siły, można osiągnąć więcej.

Learning & development, czyli zwinne zarządzanie

Jak więc zadbać o doświadczenia pracowników w nowoczesny sposób? Na pewno warto zmapować newralgiczne punkty na mapie rozwoju i przyjrzeć się czynnikom, które oddziałują na działania HR-u.


Na co zwrócić uwagę? Na liście znajdują się między innymi takie kwestie jak:

  • Zarządzanie różnorodnością – inne mogą być potrzeby rozwojowe i sposób myślenia o nauce „Zetek” wchodzących na rynek pracy, a inne starszych generacji (określanych m.in. mianem Silver Generation). Różnorodność dotyczy też aspektów związanych z profilem stanowiska, etapem życia zawodowego. To, co sprawdzi się w przypadku jednej osoby czy grupy, niekoniecznie zadziała u innej.
  • Budowanie kultury wymiany wiedzy – to ważne, aby dział HR wspierał rozwijanie umiejętności… dzielenia się doświadczeniem. Tak, aby obok samodzielnej nauki było miejsce na współpracę, działania zespołowe i wzajemne inspiracje, które wzbogacają i sprawiają, że pracownicy czerpią od siebie nawzajem. Potrzebna jest więc kultura otwartości, której sens dostrzegają też zatrudnieni. Zwłaszcza teraz, gdy praca odbywa się często w modelu hybrydowym lub zdalnym, ważne jest to, by nie zaniedbywać wartości wspólnego uczenia się. Również na etapie onboardingu będzie mieć to ogromne znaczenie. Job shadowing czy mentoring potrafią w wymierny sposób wpłynąć na jakość pracy, poczucie przynależności i satysfakcję z wykonywanych zadań.
  • Poszerzanie „skrzynki” z narzędziami – obok dofinansowań do studiów podyplomowych czy budżetów przeznaczonych na szkolenia stacjonarne coraz większą popularnością cieszą się formuły, które w pandemii zyskały na znaczeniu i zaczęły już na stałe gościć w części organizacji. Blended learning, microlearning – to hasła, które wielu HR-owców zna już nie tylko z teorii, ale też z praktyk w środowisku biznesowym. Jednocześnie należy być świadomym takich zjawisk jak przebodźcowanie informacyjne – w gąszczu contentu rozwojowego, teorii, narzędzi, webinarów można się wręcz poczuć przytłoczonym. Tak istotna jest więc selekcja treści i umiejętność dokonywania zrównoważonych, przemyślanych wyborów, które będą realnie wspierać cele pracowników i organizacji.
  • Większy nacisk na miks kompetencyjny – o tym, że przyszłość należy do kompetencji określanych akronimem STEM (z ang. nauki (science), technologii (technology), inżynierii (engineering) i matematyki (mathematics)), mówi się już od dawna. Dlatego nowoczesna organizacja dba o to, by pracownicy mogli je kształtować i rozwijać, a jednocześnie koncentrować się też na ciągłym wzmacnianiu umiejętności interpersonalnych, kompetencji społecznych i inteligencji emocjonalnej. Budowanie odporności psychicznej (tzw. rezyliencji) powinno stanowić jeden z priorytetów, gdy mowa o rozwoju pracowników w najbliższych latach.
  • Mobilność i elastyczność – automatyzacja jest znakiem naszych czasów, dlatego działy HR już teraz powinny przygotować się na różne scenariusze związane z pojawianiem się nowych profesji, zanikiem niektórych stanowisk i zastępowaniem ludzkiej pracy przez maszyny i roboty. Zdaniem ekspertów konieczny jest reskilling. Organizacje powinny więc stworzyć przestrzeń, w której pracownicy będą mogli rozwijać się pod kątem nowych ról, zadań i stanowisk. To pozwoli im poczuć się bezpieczniej i pewniej, a jednocześnie wesprze cele biznesowe i ułatwi zarządzanie obszarem rekrutacji. Czy mowa o świeżo upieczonych absolwentach, czy osobach z dużym dorobkiem zawodowym – mnogość znaków zapytania jest w tym wypadku symptomatyczna. Dowodzi, że bez względu na to, czy jesteśmy optymistycznie czy sceptycznie nastawieni do roli technologii – niepewność i tak jest tutaj wspólnym doświadczeniem. Tak ważne jest więc mądre i przemyślane pokierowanie w firmie procesem zmian, adaptacją do nowych warunków i wdrażaniem rozwiązań, które nie pozostawią ludzi z poczuciem osamotnienia, a otworzą przed nimi nowe możliwości.
  • Rozwój kadry menedżerskiej – szefowie zespołów i działów, niezależnie od sektora i branży, potrzebują wzmocnienia umiejętności przywódczych i społecznych, dzięki którym będą efektywniej rozmawiać z pracownikami na temat ich oczekiwań rozwojowych czy dopasowania stylu uczenia się do ich możliwości i predyspozycji. Dzisiaj pracownicy potrzebują z jednej strony klarownego, konstruktywnego feedbacku, a z drugiej – poczucia, że sami mogą wpływać na przebieg swojej kariery i poszczególne jej etapy. Warto też zastanowić się, jak spożytkować potencjał najmłodszych pracowników, którzy z racji mocnego osadzenia w świecie wirtualnym, mogą stanowić w tym obszarze wsparcie dla przedstawicieli innych pokoleń. Jak wynika z badania „Cyfrowa ewolucja kariery”, to generacja Zoomers najczęściej korzysta w pracy z rozwiązań cyfrowych, np. 91% używa smartfonów, 85% aplikacji mobilnych, a po oprogramowanie w chmurze sięga 71% badanych. Co jednak istotne, to właśnie ta grupa pokoleniowa jest najczęściej niepewna co do swoich kompetencji związanych z technologiami i obawia się, że mogą one okazać się niewystarczające. Obok umiejętności twardych konieczne jest wzmacnianie również kompetencji miękkich, takich jak choćby zarządzanie stresem i emocjami, automotywacja, skuteczność osobista czy współpraca zespołowa.

Jak usprawnić wewnętrzny przepływ wiedzy? Co działa motywująco? Jak poszczególni pracownicy rozumieją słowo „rozwój” i jakiego wsparcia oczekują? Na jakie bariery rozwojowe natrafiają? Jak w praktyce – już teraz – budować kompetencje przyszłości? Aby znaleźć odpowiedzi na te pytania i zatrzymać w organizacji talenty, warto… nauczyć się pytać, zamiast bazować na domysłach i przysłowiowym „gdybaniu”.  Badanie potrzeb i satysfakcji powinno stać się jednym z nawyków HR-u. Zyskają na tym wszyscy, a pokonywanie niepokojów i opuszczanie strefy komfortu okaże się dzięki temu łatwiejsze.

Iga Pazio
Redaktor naczelna Kompendium HR i serwisu wyzwaniaHR.pracuj.pl. Autorka cyklicznego badania "HR-owca portret własny", programów merytorycznych konferencji Wyzwania HR i innych inicjatyw branżowych. Entuzjastka dzielenia się wiedzą, branży HR i data driven content. B2B Marketing Communications Manager, w Grupie Pracuj od 2010 roku.

Zobacz podobne

Rusza VIII edycja konkursu HR Dream Team!

Konkurs HR Dream Team od wielu lat cieszy się dużym zainteresowaniem zespołów i branży HR. To idealna przestrzeń na docenienie i wyróżnienie projektów małych, średnich i dużych firm.

Nowy model pracy i rekrutacji. Czy masz wszystko, aby przyciągać największe talenty?

Czy naprawdę nikt nie szuka pracy? Dlaczego znalezienie pracownika tak długo trwa? Nie da się zliczyć na palcach, ilu pracodawców zadaje sobie takie pytanie. A czy rzeczywiście tak jest, że wszyscy ludzie są zatrudnieni na tak dobrych posadach, że ani myślą to zmieniać? Oczywiście, że nie.

Kiedy programista i programistka idą na branżową emeryturę?

Duże wymagania, trudne i często zakończone niepowodzeniem rekrutacje i wysokie ryzyko utraty ważnych talentów – szukanie i zatrudnianie specjalistów z branży IT nie jest łatwe. Ale pośród wielu wyzwań, jakie przed pracodawcami i wspierającymi ich działami HR stawiają programiści i programistki, póki co nie ma obawy przed odchodzeniem pracowników na emeryturę. Ale czy na pewno? Czy liczy się tylko zapisana w ustawie granica wieku? Być może do odejścia na „emeryturę” wystarczy pasja lub oszczędności, które przecież jest z czego odkładać? Albo tak częste dzisiaj wypalenie zawodowe.

Krótsza praca, szczęśliwszy pracownik, czyli czterodniowy dzień pracy w IT?

Mniej stresu, więcej czasu na swoje pasje, mechanizm ochrony przed wypaleniem zawodowym, zadowolona rodzina, z którą wreszcie można spędzić więcej czasu, szansa na dłuższy i bardziej jakościowy odpoczynek oraz dowiedziony badaniami wzrost produktywności i zaangażowania pracowników – to tylko część zalet czterodniowego tygodnia pracy. Co więcej, wydaje się on idealnym rozwiązaniem na przyciąganie talentów z ultra konkurencyjnego rynku pracy w branży IT, gdzie pracownicy ponad wszystko cenią sobie elastyczność pracy. Czy zatem skoncentrowany tydzień roboczy to benefit przyszłości dla programistów?