[HR w zmianie VIII] Przywództwo = kooperacja. Kim jest współczesny lider?

Bycie dobrym przywódcą jest sztuką nawet wtedy, gdy wiatr wieje w firmowe żagle, motywacja sięga chmur, a pozytywna energia i zapał do pracy dosłownie kipią. Jednak największe wyzwania przychodzą wówczas, gdy droga wiedzie „pod górkę” - w sytuacjach niespodziewanych i kryzysowych. Oczekiwania wobec liderów zmieniają się w czasie, ale bezprecedensowemu i gwałtownemu przeobrażeniu uległy w ostatnim, równie trudnym i turbulentnym czasie. Dziś zarówno pracownicy, jak i sami managerowie wiedzą dość dobrze, co nie sprawdza się w kontekście zarządzania, a co mu z pewnością nie służy. A co działa? Jakie metody, style i postawy sprawdzają się w na zawsze zmienionej rzeczywistości?

Początek roku sprzyja podsumowaniom i analizie wydarzeń, które skupiły naszą biznesową uwagę w ciągu ostatnich 12 miesięcy. Rozpoczynamy cykl artykułów podsumowujących nie tylko miniony rok, ale kilkanaście miesięcy niespodziewanej transformacji branży human resources. Był to czas wzmocnienia znaczenia roli HR w organizacji, ale również redefinicji sposobu, formy i zakresu wykonywanej przez pracowników pracy. Warto przyjrzeć się temu, co zmieniło się w ostatnich miesiącach i z czym przyjdzie nam się mierzyć się w kolejnych, by z jednej strony w pełni wykorzystać pojawiające się szanse, z drugiej – szybciej pokonać wyzwania.

Serdecznie zapraszam do lektury wszystkich 9 tekstów cyklu „HR w zmianie”.


„Tyle wiemy o sobie, ile nas sprawdzono” – napisała polska noblistka Wisława Szymborska[1] i słowa te okazały się złowieszczo prorocze w kontekście pandemii. Dowiedzieliśmy się co w nowej rzeczywistości się sprawdza, a co wymaga gwałtownej zmiany lub naprawy. W trudnych momentach, słabości są bowiem najlepiej widoczne, ale też najbardziej przeszkadzają. Także na gruncie zawodowym i w miejscu pracy. Pandemia obnażyła wszelkie luki organizacyjne, niedoskonałości komunikacyjne, braki kompetencyjne. Dlatego po dwóch latach „łatania dziur” w systemie, żonglowania priorytetami, uczenia się na bieżąco, na żywym firmowym organizmie i wypracowywania nowych reakcji nastąpił moment, w którym należy jasno określić, w jakim kierunku zmierzamy. Wiemy już, co nie zadziałało i co się nie powiodło. Wiemy, co utrudniało komunikację i budowanie relacji. Mamy świadomość tego, do jakich rozwiązań nie chcemy wracać. Warto więc zastanowić się, czego teraz potrzebujemy, do czego dążymy i czego oczekujemy od liderów – zarówno na poziomie managerów, liderów zespołów, jak i w kontekście stanowisk eksperckich.

Przywódca jako przewodnik

Dzisiejsi liderzy nieustannie są konfrontowani z nowymi wyzwaniami, dlatego tak wiele zależy od ich autorefleksji i samoświadomości, ale także zdolności do krytycznej analizy. To właśnie ci, którzy niosą na barkach trudy leadershipu, najlepiej wiedzą, co stanowiło w organizacji największe wyzwanie, co jest najważniejszą barierą w dalszym rozwoju i co po prostu nie działa. Wyciąganie wniosków, redefiniowanie pojęć i nieustanny wzrost kompetencji (tzw. upskilling) są wpisane w rolę przywódcy, który dzisiaj powinien być przede wszystkim „czułym przewodnikiem” nie tylko po rzeczywistości zawodowo-biznesowej, ale też po świecie wartości i kultury organizacji.

Mapą i swoistym drogowskazem dla liderów-przewodników są efektywna komunikacja, empatia, uważność, odporność, odwaga i społeczna odpowiedzialność. Przewodnik nie rzuca tysięcy nakazów, nie straszy zakazami, ale wzmacnia, wspiera i doskonale komunikuje.

Ponadto, od dzisiejszych liderów zespoły oczekują inspiracji, motywacji, ale też zapewnienia poczucia bezpieczeństwa, którego dzisiaj wielu pracownikom brakuje. Kompetencje przywódcze stanowią więc niejako remedium na wrażenie zagubienia, dezorientacji i niepokoju, których doświadczają zespoły w różnych branżach i sektorach. Lider świadczy też swoją postawą. Ambitne zadanie i niezwykle wysokie wymagania.

Przywódca jako uczeń

Bycie przywódcą – dziś bardziej niż kiedykolwiek – wymaga otwartości i wsłuchania się w to, co mają do powiedzenia inni. Dojrzały lider jest… uczniem, który chce wiedzieć i rozumieć więcej, dlatego współtworzy kulturę zaangażowania, stawia na różnorodność, rozmawia z podwładnymi i stale się od nich uczy. To, że dzisiaj tak wiele zespołów pracuje w rozproszeniu, na odległość, bez bezpośredniego kontaktu, może powodować wrażenie, że każdy działa odrębnie, a tzw. „team spirit” zanika. Tymczasem to właśnie ta zespołowość, poczucie wspólnoty – również z punktu widzenia przywództwa – są dzisiaj kluczowe dla biznesowej efektywności, ale też panującej atmosfery.

Daniel Goleman w swojej popularnej książce „Inteligencja emocjonalna” pisał przed laty, jak duże znaczenie w przyszłości będą mieć praca zespołowa oraz umiejętności pomagające „w harmonijnym układaniu stosunków z innymi”. „Kiedy ludzie zbierają się, aby wspólnie pracować, to bez względu na to, czy tworzą zajmujący się planowaniem strategii zespół kierowniczy czy brygadę wytwarzającą jakiś produkt, można mówić – bynajmniej nie w sensie przenośnym – o grupowym ilorazie inteligencji[2]” – zaznacza Goleman.

Dzisiaj, kiedy rzeczywistość jest kształtowana przez tak wiele zmiennych i potrzeba innowacyjnych ruchów oraz bycia o krok do przodu, liderzy powinni czerpać moc właśnie z inteligencji zbiorowej, jednocześnie wzmacniając swoje indywidualne zasoby inteligencji emocjonalnej.

Odbudowa fundamentów

Aby nadążyć za transformacją cyfrową, dotrzymać kroku potrzebom pracowników już teraz funkcjonujących w różnorodnych pokoleniowo zespołach, a także tworzyć i realizować nie tylko krótko, ale też długofalowe strategie rozwoju, współcześni przywódcy powinni w pierwszej kolejności zadbać o fundamenty, które w dobie covidowych zawirowań uległy zachwianiu lub wręcz zostały zburzone.

Jednym z najważniejszych elementów tej „bazy” jest dobrostan psychiczny. Przywódcy powinni zatem skoncentrować się na dążeniu do przywrócenia i utrzymania w zespołach poczucia równowagi. Rezyliencja to cecha, która dziś jest potrzebna zarówno liderom, jak i pracownikom na wszystkich szczeblach i we wszystkich obszarach organizacji.

Kolejna ważna „cegiełka” rozwoju, a jednocześnie kompetencja ważna z punktu widzenia leadershipu, to tzw. digital mindset. Ci, którzy w firmie są autorytetami, dzielą się swoją wiedzą, inspirują i przecierają szlaki na drodze zmian, powinni uwzględniać wyzwania dotyczące digitalizacji. I nie chodzi wyłącznie o „narzędziowe” podejście, ale wielowymiarowe spojrzenie na różne aspekty, jak choćby kulturę organizacji. To właśnie menedżerowie odgrywają kluczową rolę, gdy mowa o tworzeniu środowiska pracy w formie hybrydowej lub zdalnej. Wiążą się z tym nie tylko zadania typowo organizacyjne, czuwanie nad realizacją zadań czy wdrożeniem potrzebnym narzędzi, lecz także – a może przede wszystkim – utrzymywanie motywacji i zaangażowania w zespołach.

Dobrym przykładem są także procesy rekrutacyjne. Jak pokazuje najnowsza edycja raportu „Candidate experience w Polsce 2021”, wyzwaniem jest zmiana standardów zachowania menedżerów wobec kandydatów. Wciąż potrzebne jest budowanie świadomości na temat doświadczeń osób aplikujących do firmy. Co więcej, dbanie o wrażenia jest ważne w całym cyklu życia pracownika, a nie tylko na wybranych etapach. Z badania wynika, że rekrutacje zdalne cieszą się popularnością i zarówno pracodawcy, jak i kandydaci dostrzegają korzyści takiego rozwiązania. Jednak prowadzenie rozmowy online odziera ją z wielu aspektów pozawerbalnych, których odbiór ugruntowywał przekaz i doświadczenie. Pojawiają się zatem trudności z przekazaniem informacji o kulturze organizacji i panującej atmosferze wyłącznie poprzez rozmowy online. Trudniej też poznać kandydata, jeśli spotkanie ma tylko wirtualny charakter. Istotną cechą liderów w trzeciej dekadzie XXI wieku będzie zatem zdolność do komunikacji i budowania wysokiej jakości doświadczeń także online.

Nawyki, które procentują

Przywództwo to dzisiaj z jednej strony zadanie złożone, realizowane w skomplikowanych i zmiennych warunkach, a z drugiej – powrót do tego, co podstawowe. Do obudzenia w sobie dziecięcej ciekawości świata i ludzi, stawiania wielu pytań i wytrwałego dążenia do poznania odpowiedzi. Podstawowa jest też potrzeba przynależności, interakcji, bycia częścią społeczności – mając zatem do dyspozycji coraz więcej nowoczesnych narzędzi komunikacji, lider powinien tak rozwijać kompetencje przywódcze, by jakość tych interakcji była stale wysoka, niezależnie od zmieniających się modeli pracy czy kanałów umożliwiających kontakt.


Przywództwo oznacza dziś gotowość i zdolność do szerokiej kooperacji – zarządów z działami HR, menedżerów – z HR Business Partnerami, ekspertów – z pracownikami. To właśnie rolą przywódcy jest przysłowiowe „łączenie kropek” w firmowej sieci, więc konieczne jest dobre rozeznanie i zmapowanie kompetencji, wiedzy i potencjału. Jednocześnie warto pamiętać, że przywódca to również pracownik i człowiek, który także potrzebuje wsparcia – mentalnego, strategicznego, doradczego – i tu z kolei niebagatelną rolę ma do odegrania HR.


[1] Cytat pochodzi z wiersza „Minuta ciszy po Ludwice Wawrzyńskiej” autorstwa Wisławy Szymborskiej.

[2] „Inteligencja emocjonalna” aut. Daniel Goleman, Wyd. Media Rodzina, 2014.

Iga Pazio
Redaktor naczelna Kompendium HR i serwisu wyzwaniaHR.pracuj.pl. Autorka cyklicznego badania "HR-owca portret własny", programów merytorycznych konferencji Wyzwania HR i innych inicjatyw branżowych. Entuzjastka dzielenia się wiedzą, branży HR i data driven content. B2B Marketing Communications Manager, w Grupie Pracuj od 2010 roku.

Zobacz podobne

Rusza VIII edycja konkursu HR Dream Team!

Konkurs HR Dream Team od wielu lat cieszy się dużym zainteresowaniem zespołów i branży HR. To idealna przestrzeń na docenienie i wyróżnienie projektów małych, średnich i dużych firm.

Nowy model pracy i rekrutacji. Czy masz wszystko, aby przyciągać największe talenty?

Czy naprawdę nikt nie szuka pracy? Dlaczego znalezienie pracownika tak długo trwa? Nie da się zliczyć na palcach, ilu pracodawców zadaje sobie takie pytanie. A czy rzeczywiście tak jest, że wszyscy ludzie są zatrudnieni na tak dobrych posadach, że ani myślą to zmieniać? Oczywiście, że nie.

Kiedy programista i programistka idą na branżową emeryturę?

Duże wymagania, trudne i często zakończone niepowodzeniem rekrutacje i wysokie ryzyko utraty ważnych talentów – szukanie i zatrudnianie specjalistów z branży IT nie jest łatwe. Ale pośród wielu wyzwań, jakie przed pracodawcami i wspierającymi ich działami HR stawiają programiści i programistki, póki co nie ma obawy przed odchodzeniem pracowników na emeryturę. Ale czy na pewno? Czy liczy się tylko zapisana w ustawie granica wieku? Być może do odejścia na „emeryturę” wystarczy pasja lub oszczędności, które przecież jest z czego odkładać? Albo tak częste dzisiaj wypalenie zawodowe.

Krótsza praca, szczęśliwszy pracownik, czyli czterodniowy dzień pracy w IT?

Mniej stresu, więcej czasu na swoje pasje, mechanizm ochrony przed wypaleniem zawodowym, zadowolona rodzina, z którą wreszcie można spędzić więcej czasu, szansa na dłuższy i bardziej jakościowy odpoczynek oraz dowiedziony badaniami wzrost produktywności i zaangażowania pracowników – to tylko część zalet czterodniowego tygodnia pracy. Co więcej, wydaje się on idealnym rozwiązaniem na przyciąganie talentów z ultra konkurencyjnego rynku pracy w branży IT, gdzie pracownicy ponad wszystko cenią sobie elastyczność pracy. Czy zatem skoncentrowany tydzień roboczy to benefit przyszłości dla programistów?