Początek roku sprzyja podsumowaniom i analizie wydarzeń, które skupiły naszą biznesową uwagę w ciągu ostatnich 12 miesięcy. Rozpoczynamy cykl artykułów podsumowujących nie tylko miniony rok, ale kilkanaście miesięcy niespodziewanej transformacji branży human resources. Był to czas wzmocnienia znaczenia roli HR w organizacji, ale również redefinicji sposobu, formy i zakresu wykonywanej przez pracowników pracy. Warto przyjrzeć się temu, co zmieniło się w ostatnich miesiącach i z czym przyjdzie nam się mierzyć się w kolejnych, by z jednej strony w pełni wykorzystać pojawiające się szanse, z drugiej – szybciej pokonać wyzwania.
Serdecznie zapraszam do lektury wszystkich 9 tekstów cyklu „HR w zmianie”.
Czy można jeszcze mówić o kulturze organizacji, jeśli ludzie bardzo rzadko się ze sobą spotykają w biurze? Co to w ogóle możliwe, żeby w dobie online i hybrydowości zachować takie natężenie relacji i jakość komunikacji jak dawniej? To tylko jedne z wielu wątpliwości i dylematów rodzących się w odpowiedzi na nieco już zadomowioną i oswojoną nową normalność. Ani nadmierny sceptycyzm, ani bezrefleksyjny hurraoptymizm nie są jednak w tym wypadku dobrymi doradcami. Zamiast tego warto spojrzeć na obecną sytuację w realistyczny sposób i przeanalizować zarówno potencjalne zagrożenia, jak i szanse i korzyści. Jeśli założyć, że kultura organizacji to przede wszystkim wartości, cele, postawy, relacje, styl komunikacji i przywództwa, to widać jak na dłoni, jak wiele zależy od pracodawców, HR, liderów i pracowników. Czy dzisiaj jest lepiej? A może gorzej? Ile organizacji, tyle opinii. Jedno jest pewne: jest po prostu inaczej. Kluczowe wyzwanie polega więc na tym, by tak rozwijać i pielęgnować kulturę, żeby zachować to, co w niej najlepsze i najważniejsze, uwzględniając przy tym zmieniające się okoliczności, nawyki, ale też użyteczne technologie.
Nie ulega wątpliwości, że pandemia wystawiła na próbę funkcjonujące kultury organizacyjne. Deklaracje o wyznawanych wartościach zostały zderzone z trudnymi sytuacjami, a wszelkie szczeliny w realizowanych wcześniej działaniach, luki komunikacyjne czy braki w kompetencjach stały się bardziej widoczne i odczuwalne. Tam, gdzie styl zarządzania był bardziej dominujący i kontrolujący, okazało się, że potrzeba większej elastyczności, zaufania i pracowniczej autonomii. Jeśli dotychczas na pracę zespołową położony był zbyt mały akcent, w obliczu zmian organizacji pracy i wdrażania nowych strategii otworzyła się przestrzeń na współpracę i bardziej zespołowe podejście do zadań.
Przejście pracowników na home office pozwoliło wdrożyć nowe narzędzia do komunikacji i włączyć do codziennej kultury organizacyjnej spotkania online, nową netykietę i formy integracji. Jednak to, co ułatwiło łączenie się ludzi, jednocześnie zrodziło nowe trudności i wymusiło naukę kolejnych kompetencji, jak np. odczytywanie komunikatów niewerbalnych w trakcie rozmów online czy dbanie o przejrzysty feedback, co w zespołach rozproszonych wcale nie było takie proste.
Jak bowiem pokazuje badanie Pracuj.pl „Rok nowej normalności”, ponad połowa respondentów uczestniczących w telekonferencjach postrzega je jako mniej efektywną formę pracy zespołowej niż spotkania na żywo. Z kolei w środowisku pracy fizycznej, gdzie jedną z głównych zmian okazała się praca w systemie zmianowym i z zachowaniem reżimu sanitarnego, komunikacja także stała się kluczem do efektywności i wzajemnego zrozumienia.
Teraz, kiedy organizacje mają wypracowane mechanizmy radzenia sobie w już nie tak nowej rzeczywistości, przyszedł czas, by mocniej skupić się na kulturze organizacji. Dobrze, żeby działy HR odpowiedziały sobie na pytanie, jak chcą ją wzmacniać w warunkach zdalnych bądź hybrydowych, jakie wartości są istotne dla organizacji na tym etapie, na którym się obecnie znajduje, jakie postawy nie będą akceptowane, a co wymaga dowartościowania i docenienia.
Niezależnie od tego, czy dana kultura nastawiona jest na innowacje, czy tradycję, na działania międzynarodowe, czy lokalne – wspólnym mianownikiem pozostaje dbałość o komunikację.
Szansę na przetrwanie w coraz bardziej złożonym świecie i na konkurencyjnym rynku mają te organizacje, które postawią na kulturę zaangażowania. To pracownicy – co również pokazała pandemia – są siłą napędową kultury, to oni tworzą atmosferę i od ich wzajemnych relacji często zależą wyniki poszczególnych działań i skuteczność całych procesów. Wreszcie to kultura często jest tym, co przyciąga kandydatów do pracy i powstrzymuje pracowników przed przyjęciem innej oferty. Oczywiście niezmiennie głównym motywatorem do odejścia z firmy są finanse, co potwierdza m.in. badanie Pracuj.pl „Polacy w nowym środowisku pracy”, jednak ważne są też takie argumenty jak brak możliwości awansu i rozwoju (26%), poczucie bycia niedocenionym (25%) oraz zła atmosfera w firmie (18%).
Lepiej nie odkładać działań związanych z kulturą organizacyjną na później, gdyż pewne niedostatki może być trudno nadrobić, zwłaszcza że sytuacja pandemiczna wcale nie działa hamująco na wybory pracowników. Wielu z nich wie, czego chce, i jest gotowych na zmiany zawodowe. Jak pokazuje badanie „Polacy w nowym środowisku pracy”, przez ostatnie dwa lata pracę zmienił więcej niż co trzeci badany Polak (34%), a w ostatnim roku – więcej niż co piąty (22%).
Również z punktu widzenia organizacji jasne opracowanie employee value proposition niesie mnóstwo korzyści. W obliczu ciągle zmieniającej się rzeczywistości świadomość, że ma się w swoich szeregach dopasowanych kulturowo pracowników, jest na wagę złota. To właśnie culture fit umożliwia realizowanie celów biznesowych, zarządzanie talentami, motywowanie do działań i utrzymanie proaktywnej postawy wśród pracowników.
Kultura organizacji wydaje się czymś trudnym do uchwycenia, a jednak również i ten obszar można skutecznie analizować i mierzyć, choćby w ramach regularnych badań satysfakcji, ankiet typu pulse check, pogłębionych wywiadów czy spotkań warsztatowych. Warto zatem trzymać rękę na pulsie – dużo o kulturze powiedzą nam ci, którzy ją odbierają i współtworzą, czyli pracownicy i menedżerowie. Niewątpliwie ogromna tu rola liderów, by rozwijać przyszłościową kulturę, czyli taką, w której będzie żywy duch współpracy, a naturalne komponenty będą stanowić: ciągła nauka i wymiana wiedzy, odkrywanie i rozwijanie potencjału, holistyczna troska o potrzeby człowieka, dbanie o wellbeing oraz tworzenie przestrzeni, w której pracownicy mogą realizować swoje cele i wartości – zbieżne z celami i wartościami organizacji.
