HR priorytety w czasach zmian | case study Play

  • today wt, 15 Lut 2022
"Silniejsza pozycja HR i potencjał dla technologii”, raport opublikowany w listopadzie 2021 roku, wskazuje, że ponad połowa ankietowanych przedstawicielem i przedstawicieli HR uznaje wsparcie liderów w zarządzaniu zespołami zdalnymi jako ważny obecnie obszar dla działów personalnych. Poniżej przedstawiamy case study firmy Play, dla której także był to priorytet w czasie pandemii.

Metryczka: P4 Sp. z o.o. należąca do francuskiej Grupy iliad jest wiodącym operatorem telekomunikacyjnym w Polsce, z którego usług korzysta ponad 15 mln klientów. Spółka świadczy usługi telefonii komórkowej, a także mobilnego oraz stacjonarnego dostępu do Internetu klientom indywidualnym oraz biznesowym w ofertach abonamentowych oraz na kartę pod marką PLAY. Play w swoim portfolio ma usługę telewizyjną PLAY NOW, dzięki której klienci mogą oglądać kanały na żywo oraz treści VOD. W ramach Grupy Play swoją działalność rozwijają marki Red Bull Mobile oraz Virgin Mobile Polska, a także dostarczająca kompleksowe rozwiązania telekomunikacyjne, Data Center i ICT Grupa 3S. Play świadczy usługi, dostępne dla ponad 99% populacji, poprzez swoją rozległą, nowoczesną oraz efektywną kosztowo sieć telekomunikacyjną, w tym sieć najnowszej generacji 5G.

Liczba zatrudnionych: 2770


Inwestycje w technologie HR – miękkie lądowanie w gąszczu zmian

Choć pandemia – jako sytuacja bezprecedensowa – mocno zaskoczyła Play, firma pokazała dużą sprawność w przejściu na tryb pracy zdalnej. Organizacji udało się na tyle dobrze odnaleźć w nowej sytuacji, że nie nastąpiło przerwanie ciągłości biznesowej. Jednak jako firma, która ma sieć ponad 700 sklepów, Play nie uniknął wyzwań, związanych chociażby z niespotykaną dotąd skalą pracy zdalnej czy niepewnością menedżerów w zakresie zdalnego zarządzania zespołami. Początek pandemii pokazał sprawność operacyjną firmy, mimo działania pod ogromną presją i mobilizacji osób na wszystkich szczeblach firmowej hierarchii.

Chociaż kierunek związany z konsekwentną digitalizacją procesów HR został wyznaczony przed wybuchem pandemii, część procesów i decyzji inwestycyjnych w tym zakresie została znacząco przyspieszona. To, co Play zyskał dzięki pandemii, to potwierdzenie, że obrany kierunek jest właściwy do tego, by sprawniej adaptować się do dynamicznych zmian.

Skala zmian stała się skalą adaptacji

Sieć sklepów Play w czasie pandemii była silnie uzależniona od odgórnych decyzji i obostrzeń, a szczególnie w zakresie trybu działania galerii handlowych.

  1. Bardzo ważne było więc umiejętne zarządzanie ludźmi i całym obszarem związanym z ich obecnością w pracy. Firmie zależało na tym, by zapewnić ciągłość zatrudnienia i dać pracownikom poczucie, że ich miejsca pracy są niezagrożone. Priorytetem było też maksymalne zabezpieczenie osób, które pracowały aktywnie „na froncie” poprzez wyposażenie ich m.in. w środki ochrony osobistej.
  2. Kolejnym wyzwaniem było skuteczne zarządzanie obszarem rekrutacji, których nie przerwano. W marcu 2020cały proces pozyskania kandydatów do pracy został po prostu przeniesiony do świata online. Ze względu na szereg korzyści takich jak oszczędność czasu, sprawniejsze i szybsze procesy, a przez to lepszy candidate experience, rekrutacja w formie zdalnej jest dzisiaj w Play standardem.
  3. Tym, co zaskoczyło zespół zarządzający Play w związku z pandemią, była konieczność zorganizowania pracy zdalnej na niespotykaną dotąd skalę. Firma miała wprawdzie wdrożoną politykę pracy zdalnej, ale w praktyce pracownicy i menedżerowie sporadycznie korzystali z tej możliwości. W chwili, kiedy okazało się, że to nie jest już kwestia kilku dni home office, pojawiło się dużo pytań i obaw ze strony menedżerów, którzy nie byli pewni, w jaki sposób mają funkcjonować w nowej rzeczywistości: jak zaopiekować zespół, jak wesprzeć ludzi, by mogli wykonywać swoje zadania efektywnie i zachować wysoki poziom motywacji. W efekcie w Play opracowano autorską koncepcję programu Akademia Pracy Menedżera, który ukończyło blisko 200 osób na stanowiskach menedżerskich.
  4. Wyzwaniem, z którym musiał zmierzyć się Play, było osłabienie relacji między pracownikami oraz ich coraz słabsza identyfikacja z firmą. Ten problem dotykał w mniejszym stopniu osób, które pracują w firmie od dawna (nierzadko od samego początku, czyli od blisko 15 lat). Dla nich ograniczenie kontaktów na żywo nie było tak dużym obciążeniem, bo byli już bardzo dobrze osadzeni w firmowej społeczności, mieli też zbudowane silne relacje. Inaczej wyglądała i wygląda to w przypadku osób, które dopiero dołączają do organizacji albo mają krótki staż pracy. W ankietach i rozmowach mówią wprost, że brakuje im kontaktów bezpośrednich, spontanicznych interakcji i możliwości, żeby po prostu spędzić ze sobą czas. Dlatego szczególna waga jest przywiązywana w firmie do dobrego procesu wdrożenia nowego pracownika (onboardingu).

Praktyka zwinnych rozwiązań

Z perspektywy czasu można zauważyć, że firmie udało się szybko reagować na dynamiczne zmiany – nie bano się zmieniać utartych scenariuszy czy zatwierdzonych wcześniej rozwiązań. Szczęśliwym zbiegiem okoliczności, ale przede wszystkim dzięki monitorowaniu trendów i wcześniejszemu przygotowaniu firmy do globalnych zmian, Play miał już częściowo wdrożone narzędzia i opracowane procesy, które pozwoliły sprawnie przejść na pracę zdalną. To pomogło szybko i skutecznie przestawić się na skuteczne funkcjonowanie w nowych warunkach bez ryzyka utraty  ciągłości biznesowej.


Jakie dobre praktyki wprowadzono w Play w odpowiedzi na wyzwania pandemii?

 

  • Przygotowanie alternatywnych scenariuszy awaryjnych dla kluczowych obszarów: W momencie wybuchu pandemii bardzo istotne dla Play było utrzymanie ciągłości dostaw produktów do sklepów i bezpośrednio do klientów. Po analizie ryzyka opracowano scenariusze alternatywne dla kluczowych obszarów np. uruchomiono zapasowy magazyn, aby w przypadku zarażenia koronawirusem można było przenieść procesy do drugiej lokalizacji.

 

  • Sprawny onboarding: W tym aspekcie bardzo pomógł w Play fakt, że na początku 2020 roku uruchomiono w firmie pilotażowo system wspierający onboarding. Umożliwiał on zarówno komunikację z kandydatem na etapie zatrudnienia, jak również przepływ i dostarczenie dokumentów. To narzędzie stało się częścią codzienności biznesowej w Play, bez którego trudno teraz wyobrazić sobie proces wdrażania kandydatów.

 

  • Efektywna współpraca wewnątrz firmy: Wyzwania pandemii zmobilizowały Play do dbania o sprawną współpracę pomiędzy działami i obszarami w firmie, tak by pracownik, który przychodzi do firmy mógł sprawnie funkcjonować już od pierwszego dnia. To wymagało dobrego ułożenia procesu i zgrania wielu elementów: od aspektów formalnych, przez dostęp do odpowiednich zasobów sieciowych, dostarczenie niezbędnego sprzętu czy poznania zespołu i podstaw kultury organizacyjnej firmy. W Play te procesy zostały przeanalizowane pod kątem strategicznym i usprawnione operacyjnie.

 

  • Akademia Pracy Zdalnej dla menedżerów: to odpowiedź Play na potrzebę wsparcia menedżerów w zarządzania zespołami zdalnym i rozproszonymi. Autorską Akademię stworzoną przez Play ukończyło już blisko 200 osób i dzisiaj jest już firmowym standardem, jeśli chodzi o wymagania względem menedżerów. Postawiono w niej na maksymalnie praktyczne wskazówki, tak by uczyć kluczowych kompetencji menedżerskich na konkretnych przykładach. Program ma bardzo dobry odzew i wysokie oceny, a więc spełnia swoje podstawowe założenie – wzmacnia menedżerów w ich codziennej pracy z zespołami.

 

  • Programy benefitowe i zaopiekowanie pracowników: Pandemia pokazała dobitnie, że benefity „starej daty” typu karta sportowa czy bilety do kina nie są wystarczające. Jeszcze przed pandemią Play zaczął więc pracę nad tym, żeby urozmaicić swoją ofertę benefitową. Wdrożono narzędzie, które oferuje pracownikom bogatą i różnorodną kafeterię benefitów. Szczególnie ważnym obszarem stało się także szeroko pojęte zarządzanie sobą oraz wellbeing – także w tym aspekcie Play wspiera pracowników. W obu obszarach pracownicy borykają się ze licznymi priorytetetami, poczuciem przytłoczenia, silnym stresem oraz presją na wyniki. Jako pracodawca Play planuje więc rozszerzenie programów związanych z dbaniem o dobrostan pracowników.

„Pandemia istotnie wpłynęła na sposób naszej pracy, oswoiliśmy na niespotykaną skalę pracę zdalną, teraz uczymy się efektywnej pracy hybrydowej. W tej nowej rzeczywistości szczególną rolę odgrywa technologia i dobrze poukładane procesy. Co przed nami? Nie zatrzymujemy się. Niebawem będziemy wdrażać nowy system szkoleniowy, uruchamiamy kolejne moduły nowej platformy benefitowej. Myśląc o przyszłości, marzą mi się rozwiązania wspierające managerów w ich codziennej pracy – zarówno na poziomie indywidualnym jak i w pracy z zespołem. Idealnie, jeśliby w oparciu o AI i analizę różnorodnych danych dawały praktyczne wskazówki w codziennej pracy z zespołami, dzięki którym moglibyśmy podnosić jakość wsparcia managerskiego i uzyskiwać wysoki poziom zaangażowania, poczucie sensu i dobrą kondycję zespołu” – mówi Ewa Zmysłowska, Chief People Officer w PLAY.

Zobacz podobne

Rusza VIII edycja konkursu HR Dream Team!

Konkurs HR Dream Team od wielu lat cieszy się dużym zainteresowaniem zespołów i branży HR. To idealna przestrzeń na docenienie i wyróżnienie projektów małych, średnich i dużych firm.

Nowy model pracy i rekrutacji. Czy masz wszystko, aby przyciągać największe talenty?

Czy naprawdę nikt nie szuka pracy? Dlaczego znalezienie pracownika tak długo trwa? Nie da się zliczyć na palcach, ilu pracodawców zadaje sobie takie pytanie. A czy rzeczywiście tak jest, że wszyscy ludzie są zatrudnieni na tak dobrych posadach, że ani myślą to zmieniać? Oczywiście, że nie.

Kiedy programista i programistka idą na branżową emeryturę?

Duże wymagania, trudne i często zakończone niepowodzeniem rekrutacje i wysokie ryzyko utraty ważnych talentów – szukanie i zatrudnianie specjalistów z branży IT nie jest łatwe. Ale pośród wielu wyzwań, jakie przed pracodawcami i wspierającymi ich działami HR stawiają programiści i programistki, póki co nie ma obawy przed odchodzeniem pracowników na emeryturę. Ale czy na pewno? Czy liczy się tylko zapisana w ustawie granica wieku? Być może do odejścia na „emeryturę” wystarczy pasja lub oszczędności, które przecież jest z czego odkładać? Albo tak częste dzisiaj wypalenie zawodowe.

Krótsza praca, szczęśliwszy pracownik, czyli czterodniowy dzień pracy w IT?

Mniej stresu, więcej czasu na swoje pasje, mechanizm ochrony przed wypaleniem zawodowym, zadowolona rodzina, z którą wreszcie można spędzić więcej czasu, szansa na dłuższy i bardziej jakościowy odpoczynek oraz dowiedziony badaniami wzrost produktywności i zaangażowania pracowników – to tylko część zalet czterodniowego tygodnia pracy. Co więcej, wydaje się on idealnym rozwiązaniem na przyciąganie talentów z ultra konkurencyjnego rynku pracy w branży IT, gdzie pracownicy ponad wszystko cenią sobie elastyczność pracy. Czy zatem skoncentrowany tydzień roboczy to benefit przyszłości dla programistów?