HR priorytety w czasach zmian | case study MB Pneumatyka

  • today śr, 2 Mar 2022
Z raportu „Silniejsza pozycja HR i potencjał dla technologii” w listopadzie 2021 roku wynika, że 51% działów HR skupiło się na wsparciu liderów zespołów w zakresie zarządzania i rozwoju pracowników. Również dla MB Pneumatyka podnoszenie kompetencji zespołu stało się ważnym aspektem rozwojowym w czasie pandemii.

Metryczka: MB Pneumatyka to firma produkcyjna z branży automotive specjalizująca się w produkcji złączy do pneumatycznych układów w pojazdach użytkowych (powyżej 3,5 tony.) Od dwudziestu lat projektuje rozwiązania, które przyczyniają się do poprawy bezpieczeństwa transportu w wymiarze globalnym. MB Pneumatyka jest jedynym producentem złączy w Polsce oraz jedną z trzech wiodących marek w Europie. Wieloletnie doświadczenie, wiedza oraz rodzinna tradycja — to jej cechy wyróżniające.

Liczba zatrudnionych: 55


Wybuch pandemii i w konsekwencji obostrzenia oraz lockdowny naturalnie zaskoczyły MB Pneumatykę. Miały one również wpływ na kondycję całej branży motoryzacyjnej i transportowej. Jednak spowolnienie w branży automotive było widoczne już od pewnego czasu. W czwartym kwartale 2019 roku branża motoryzacyjna, odczuła spadek zamówień, który był naturalnym następstwem zmian koniunktury. Załamanie i spadek liczby zamówień nadeszły wraz z pandemią, jednak większym niepokojem napawał lęk o zdrowie i życie ludzkie, niż sam fakt spowolnienia gospodarczego. To co było dla MB Pneumatyki największym wyzwaniem w czasie pandemii to zapewnienie wysokiego poziomu opieki i bezpieczeństwa pracownikom.

Potrzeba matką… rozwiązania

Choć podobnie jak w innych zakładach pracy, pierwsze dni obostrzeń były dla MB Pneumatyki czasem obserwacji, firma funkcjonowała w trybie zdalnym w administracji i trybie stacjonarnym na produkcji, starając się oswoić nową sytuację. Szybko jednak okazało się, że lockdown potrwa dłużej niż wydawało się na początku. Zarządzający firmą podjęli kroki, by przede wszystkim pozostać w stałym kontakcie z pracownikami. Zaczęło się od zwykłych telefonów i smsów, ale również wykorzystano audycje ‘live’ na Facebooku, podczas których założycielka firmy opowiadała jakie decyzje pociągają za sobą kolejne zmiany i jak rewidowane są aktualne plany. Brak bezpośredniego kontaktu zespół firmy odczuł natychmiast, dlatego wprowadzono w firmie nieformalne spotkania tzw. “wirtualne kawy”, by móc pozostać w kontakcie mimo izolacji.

Zarządzający MB Pneumatyka dostrzegli również, że zespół potrzebuje psychicznego wsparcia, dlatego kluczowe komunikaty na początku pandemii dotyczyły utrzymania etatów oraz poszukiwania nowych branż, w których specjalistyczny sprzęt i fachowa wiedza pracowników mogły być wykorzystane, mimo zastoju w branży automotive. Do tego ostatniego zadania zarządzający MB Pneumatyką zaprosili również pracowników, którzy włączyli się w poszukiwania nowych odbiorców i rynków zbytu.

Praktykować wsparcie psychiczne

Szukanie nowych rozwiązań w zakresie technologii nie było jedynym zadaniem, jakie w trakcie pandemii podjęła MB Pneumatyka. Obserwując spadek motywacji i wyczerpanie zespołu, postawiono na wsparcie psychiczne. Marketing menadżerka wpadła na pomysł, by każdy pracownik nagrał krótkie wideo, w którym odpowie na pytanie „z czym kojarzy Ci się pandemia?”. Nagranie wypowiedzi zostały zmontowane w jeden filmik, który trafił na kanał społecznościowy firmy. Odpowiedzi były tak różnorodne, jak indywidualne było doświadczenie pandemii jednak dowodziły, że zespół jest ze sobą naprawdę zżyty i mimo nieprzychylnej sytuacji, potrafi znaleźć w niej pewne plusy. Prosty w realizacji pomysł stał  się dla zespołu MB Pneumatyka motorem do działania i dowodem, że nie zostali sami. Każdy pracownik mógł znaleźć w filmiku dowód sympatii i wsparcia. Również właścicielka postanowiła odnieść się do tej formy komunikacji i nagrać własną odpowiedź, w której podziękowała pracownikom za ich lojalność i autentyczność, a także podkreśliła, że każdy z pracowników wnosi do firmy nie tylko ogrom zaangażowania, ale także buduje silny i wspierający się zespół.

Panaceum na kryzys? Inwestycje w innowacje i technologie

Choć kryzys w branży automotive zbiegł się z sytuacją pandemiczną, zarząd MB Pneumatyka podszedł do nowej rzeczywistości w nieoczywisty sposób. Choć większość firm wstrzymało inwestycje i skupiło się na cięciu kosztów, MB Pneumatyka postanowiła wykorzystać nadarzającą się szansę i zainwestować w sprzęt i specjalistyczne maszyny. Dzięki rozsądnemu zarządzaniu finansami firmy, udało się zgromadzić oszczędności, które pozwoliły nie tylko przetrwać trudniejszy czas, ale dalej rozwijać. Pandemia stała się zatem doskonałą okazją do poszerzenia zaplecza technologicznego między innymi o trzy maszyny.

Spowolnienie umożliwiło MB Pneumatyka również zdiagnozowanie potrzeb klientów pod kątem funkcjonalności strony internetowej. W 2020 roku została ona gruntownie przebudowana – także poszerzona o zakładkę kariera. W planach jest również wprowadzenie elementów technologii Virtual Reality, które wprowadzą klientów na jeszcze wyższy poziom technologicznej współpracy. Na te innowacje firma pozyskała również dofinansowanie z PARP.

Postawić na rozwój pracowników

Unowocześnienie procesu produkcyjnego nie od razu spotkał się z pozytywnym przyjęciem pracowników. Zróżnicowana grupa wiekowa zatrudnionych i brak zaufania do nowych technologii spowodowały, że HR podjął kroki w kierunki organizacji cyklu wewnętrznych, wielomiesięcznych szkoleń z obsługi maszyn. Podniesienie umiejętności zespołu produkcyjnego nie zażegnało kryzysu, ponieważ wciąż istniała obawa zw. z automatyzacją pracy. Dotychczasowi brygadziści, wybrani dawniej z grona specjalistów nie do końca potrafili uspokoić zespół i przełamać ich opór. Dział HR postanowił więc wdrożyć program rozwojowy. Duże tempo zmian, jakie w ciągu roku zaszło w MB Pneumatyka, a także gwałtowny wzrost zamówień sprawiły, że pracownicy nie byli w pełni przygotowani na „nowe rozdanie”. Bazując na raportach z badań developmentowych, firma rozpoczęła przygotowanie programów coachingowych i mentoringowych, a także warsztatów i szkoleń mających na celu rozwój pracowników i podnoszenie ich kwalifikacji. Jest to pierwszy w historii MB Pneumatyka tak kompleksowy proces kształcenia zespołu z zakresu kompetencji miękkich.

Spółka postanowiła również wesprzeć pracowników w zakresie dzielenia się wiedzą i doświadczeniem. W tym celu dotychczasowy szef produkcji został mianowanym trenerem wewnętrznym. Nowa funkcja została przyjęta w zespole z dużym entuzjazmem, ponieważ operatorzy maszyn CNC zyskali doświadczonego trenera kompetencji twardych, który wspierał ich rozwój i odpowiadał na nurtujące ich pytania, a przy tym dobrze znał specyfikę pracy.

Cegiełki budujące zaufanie

MB Pneumatyka wykorzystała pandemię do budowania zaufania. Dużo uwagi postawiono również na otwartą komunikację i politykę tzw. “open book”. Zaczęto bardziej otwarcie rozmawiać z zespołem, przestawiać mu sytuację finansową firmy. Pokazano jakie cele finansowe musi osiągnąć spółka by np. zaproponować podwyżki. Jasny i szczery przekaz, wraz z angażowaniem pracowników w kluczowe decyzje sprawiły, że pracownicy zyskali klarowny obraz sytuacji, co dodatkowo wzmocniło ich zaufanie.

Niemal każda firma, boryka się z problemem konkurencyjności, nie tylko branżowej, ale również jako pracodawca. Również w Sulechowie pojawiło się wiele nowych miejsc pracy, które zaczęły oferować inne warunki zatrudnienia, co przyczyniło się rotacji zatrudnionych. Nowa sytuacja sprawiła, że większą uwagę zaczęto przywiązywać również do wellbeingu. Większa liczba zatrudnionych umożliwiła rozłożenie dotychczasowych obowiązków i odciążenie zespołu. Wprowadzono również premię regulaminową, opartą o KPI. Motywacja finansowa oraz poszerzenie zespołu sprawiły, że wzrosły możliwości produkcyjne.


„Pandemia w dużej mierze pomogła nam dostrzec potrzeby pracowników. Zaczęliśmy większą uwagę poświęcać automatyzacji, przez co praca naszego zespołu stała się o wiele łatwiejsza. To z czego jesteśmy najbardziej dumni, to rozwój i wsparcie jakie zaoferowaliśmy naszym pracownikom. Wyszliśmy z założenia, że MB Pneumatyka to ludzie, bez których nie osiągnęlibyśmy sukcesu. Dlatego postanowiliśmy oddać im to, co zainwestowali w spółkę. Naszym celem nadrzędnym stało się utrzymanie wszystkich miejsc pracy oraz pokazanie, że jesteśmy zespołem, który może na siebie liczyć bez względu na okoliczności. COVID-19 pozwolił nam wykazać się pomysłowością i podzielić się wzajemnym wsparciem. Otworzył nam też oczy na potrzebę poszerzania kompetencji, na czym – jako mentorce – najbardziej mi zależy. Dzisiaj patrzę w przyszłość ze spokojem ponieważ wiem, że wspólnymi siłami jesteśmy w stanie osiągnąć jeszcze więcej i tego życzę mojemu zespołowi” – mówi Małgorzata Bieniaszewska, Founder MB Pneumatyka.

Zobacz podobne

Rusza VIII edycja konkursu HR Dream Team!

Konkurs HR Dream Team od wielu lat cieszy się dużym zainteresowaniem zespołów i branży HR. To idealna przestrzeń na docenienie i wyróżnienie projektów małych, średnich i dużych firm.

Nowy model pracy i rekrutacji. Czy masz wszystko, aby przyciągać największe talenty?

Czy naprawdę nikt nie szuka pracy? Dlaczego znalezienie pracownika tak długo trwa? Nie da się zliczyć na palcach, ilu pracodawców zadaje sobie takie pytanie. A czy rzeczywiście tak jest, że wszyscy ludzie są zatrudnieni na tak dobrych posadach, że ani myślą to zmieniać? Oczywiście, że nie.

Kiedy programista i programistka idą na branżową emeryturę?

Duże wymagania, trudne i często zakończone niepowodzeniem rekrutacje i wysokie ryzyko utraty ważnych talentów – szukanie i zatrudnianie specjalistów z branży IT nie jest łatwe. Ale pośród wielu wyzwań, jakie przed pracodawcami i wspierającymi ich działami HR stawiają programiści i programistki, póki co nie ma obawy przed odchodzeniem pracowników na emeryturę. Ale czy na pewno? Czy liczy się tylko zapisana w ustawie granica wieku? Być może do odejścia na „emeryturę” wystarczy pasja lub oszczędności, które przecież jest z czego odkładać? Albo tak częste dzisiaj wypalenie zawodowe.

Krótsza praca, szczęśliwszy pracownik, czyli czterodniowy dzień pracy w IT?

Mniej stresu, więcej czasu na swoje pasje, mechanizm ochrony przed wypaleniem zawodowym, zadowolona rodzina, z którą wreszcie można spędzić więcej czasu, szansa na dłuższy i bardziej jakościowy odpoczynek oraz dowiedziony badaniami wzrost produktywności i zaangażowania pracowników – to tylko część zalet czterodniowego tygodnia pracy. Co więcej, wydaje się on idealnym rozwiązaniem na przyciąganie talentów z ultra konkurencyjnego rynku pracy w branży IT, gdzie pracownicy ponad wszystko cenią sobie elastyczność pracy. Czy zatem skoncentrowany tydzień roboczy to benefit przyszłości dla programistów?