Eksperci Kompendium HR polecają: Jeden zespół, wiele generacji

Temat pokoleń jest fascynujący. O ile organizacje podchodzą do niego świadomie, niesie ze sobą znacznie więcej możliwości, niż zagrożeń. O tym opowiada Michał Zaborek, wiceprezes zarządu House of Skills, firmy specjalizującej się m. in. w budowie efektywnych zespołów, w rozmowie z Igą Pazio o świecie wielopokoleniowych zespołów.
Iga Pazio: Zespół wielopokoleniowy, czyli taki, w którym pracują obok siebie przedstawiciele wielu pokoleń? Michał Zaborek: Tak. Mają oni różne doświadczenia, wychowywali się i kształtowali w odmiennych warunkach politycznych, gospodarczych i technologicznych. Mają zatem bardzo różne bagaże doświadczeń i oczekiwania – nie tylko wobec pracy, ale od życia w ogóle. I.P.: Jeśli się nie mylę pierwszy raz w historii, w firmach pracują równocześnie przedstawiciele aż 4 pokoleń. To spore wyzwanie dla organizacji? M.Z.: Odpowiedzi na pytanie, dlaczego jest to temat istotny, należy szukać w liczbach. Spójrzmy na aktualne dane GUS. W 2015 roku struktura osób pracujących w Polsce składała się w 27,5% z Baby Boomersów, w 38,7% z przedstawicieli pokolenia X, a w 33,4% z pokolenia Y. Zetki, czyli urodzeni po 1995 roku stanowiły tylko 0,4%. Oznacza to, że trzy pokolenia wspomniane jako pierwsze, stanowią, po około jednej trzeciej ogółu pracujących – i pracują dzisiaj ręka w rękę. Z czasem ten układ sił będzie się zmieniać. Szacuje się, że za około 10 lat, pokolenie Y będzie stanowić ok. 75% wszystkich pracowników. I.P.: Z jednej strony możemy mówić o równowadze sił, z drugiej oczekiwania pracowników w zależności od pokoleń, które reprezentują bywają przeciwstawne. Czy to dlatego wielopokoleniowymi zespołami zarządza się tak trudno? M.Z.: Oczekiwania są nie tyle przeciwstawne, co po prostu różne. Weźmy choćby lojalność. Starsze pokolenia rozumiały ją, poświęcenie się pracy w tylko jednej firmie. Dla Y-greków i Zetek to 100% oddanie swojej energii i zaangażowania firmie tu i teraz, w momencie gdy w niej są, dla niej pracują. Y-greki, a jeszcze bardziej Zetki, są bardziej otwarci i oczekują możliwości współdziałania z wieloma podmiotami, nawet gdy u jednego z nich mają etat. I.P.: Czy wyzwanie nie wynika też z faktu, że w zależności od generacji ludzie nie tylko inaczej pracują, ale w ogóle inaczej definiują rozdział życia zawodowego i prywatnego? M.Z.: Dla Baby Boomersów, istniała wyraźna linia: teraz jestem w pracy, na 100%, a potem jestem w domu, też na 100%. Oba te światy rzadko się przenikały. Generacja X to dążenie do work-life balance. U Y-greków czas zawodowy i prywatny przenikają się. Za zupełnie normalne widzą oni realizowanie swoich prywatnych zadań w czasie pracy oraz realizowanie zadań firmowych w czasie prywatnym – popołudniami, po nocach, w weekendy. Wszystko staje się płynne. Potwierdzają to badania przeprowadzone przez The Ken Blanchard Companies, z roku 2015, z których wynika, że 63% respondentów uważa koncept pracy od 9 do 17 za przestarzały. I.P.: Tak różne podejścia niosą wiele wyzwań dla pracodawców i menedżerów. M.Z.: Oto prosty przykład. Menedżer zleca swojemu zespołowi do wykonania w określonym terminie zadanie. Co może się wydarzyć, jeśli zabiorą się za nie trzy osoby z różnych pokoleń? Jeden by wykonać je dobrze zostanie w pracy po godzinach, inny (bo pędzi na jogę) wyjdzie punktualnie o 16.00 z biura, a trzeci w ogóle nie przyjdzie do biura, aby móc maksymalnie skoncentrować się w domu nad owym zadaniem. Jak takim zespołem zarządzać i zachęcić do współpracy? Znamienne są tu różne definicje roli pracy w życiu, które przytacza raport ONZ Overcoming Generational Gap: Baby Boomersi żyją, aby pracować, X – pracują, aby żyć, a Y – pracują po swojemu, szukają w pracy sensu i przede wszystkim koncentrują się na budowaniu swojej kariery i marki, niezależnie od pracodawcy, czy też równolegle do niego. Są też oczywiście elementy, które łączą te grupy – np. żadna z nich nie lubi mikrozarządzania i nadmiernej kontroli ze strony szefa i organizacji. I.P.: Czy menedżer może się w ogóle w tym odnaleźć? M.Z.: W takiej sytuacji, jego głównym celem powinno być stworzenie neutralnie wiekowego miejsca pracy. Takiego, które umożliwi rozwinąć potencjał wszystkich członków zespołu i poszerzyć ich kompetencje – tak długo, jak długo zdecydują się współpracować z firmą. I.P.: To wymaga pewnie sporej świadomości… M.Z.: To prawda. Menedżer w pierwszej kolejności powinien rozumieć kogo ma na pokładzie – nie tylko jeśli chodzi o strukturę pokoleń, ale konkretnych ludzi. Zawsze należy patrzeć na zespół, jego indywidualną kompozycję i ludzi w nim pracujących. I.P.: Czy niezależnie od firmy, zespołu, jego specyfiki można wyciągnąć jakieś wspólne wnioski? M.Z.: Należy unikać stereotypów. Z jednej strony menedżer powinien zdawać sobie sprawę ze wszystkich różnic, które niosą ze sobą poszczególne pokolenia, ale z drugiej, nie traktować ich dosłownie. Najważniejsze, by wiedział co motywuje jego ludzi, jaki styl komunikacji jest dla nich efektywny, jak się uczą. Pracując nad efektywnością zespołów wielopokoleniowych niejednokrotnie widzimy, że u przedstawicieli generacji X znajdziemy zachowania i oczekiwania typowe dla innych generacji – i jest to zupełnie normalnie. Przestrzegam przed wrzucaniem wszystkich do jednej szuflady. Kluczowa jest tu elastyczność w dobieraniu adekwatnych stylów przywództwa, motywowania, rozwoju. Elastyczność, która jest pochodną zgody na różne style funkcjonowania, w obrębie tego samego zespołu. I.P.: Co jest najtrudniejszego w zarządzaniu zespołem wielopokoleniowym z punktu widzenia zespołu HR? M.Z.: Myślę, że jest to dopasowanie systemów HR-owych funkcjonujących w organizacji do potrzeb i stylu funkcjonowania różnych pokoleń. Sedno sprawy tkwi w rozwoju umiejętności, które pozwolą menedżerowi skutecznie poprowadzić spotkanie podsumowujące, sesję informacji zwrotnej, czy rozmowy o karierze w zależności od rozmówcy. Oczekiwania poszczególnych generacji są tu diametralnie różne. I.P.: Dobry HR-owiec ma uczyć menedżera jak rozmawiać ze swoim wielopokoleniowym zespołem? M.Z.: Nie tyle uczyć, co dać adekwatne narzędzia i możliwości rozwojowe – na rynku mamy dostępnych szereg programów szkoleniowych, dobrze dopasowanych do polskich realiów. Menedżerowie z pokolenia X powinni nauczyć się komunikować ze swoim zespołem Y-greków i Zetek, Potrzeba tu od menedżera sporo umiejętności – ram do ich rozwinięcia powinien dostarczyć właśnie świadomy dział HR. I.P.: Jak jeszcze zespoły HR mogą spierać menedżerów liniowych? M.Z.: Przestrzeń do działania jest ogromna. Zespół HR może m.in. stworzyć ramy dotyczące elastyczności sposobu pracy i zasad work-life balance. Mam na myśli choćby jasny stosunek do odbierania telefonów czy pisania e-maili wieczorami i w weekendy. Integrację przedstawicieli różnych pokoleń będą wspierać wewnątrzfirmowe społeczności np. rodziców czy biegaczy. Mosty pomiędzy pokoleniami pomogą zbudować programy mentoringowe i coachingowe. Zespół HR powinien jednak uważać na koncentrację li tylko na najmłodszych pokoleniach. Stereotypowo, zarządzanie pokoleniami kojarzy się efektywnym zarządzaniem Y-grekami (i wkróce Zetkami). Niesłusznie. Przy takim podejściu, starsze pokolenia mogą czuć się zwyczajnie zaniedbane. Pamiętajmy, że mają one ogromne pokłady wiedzy i umiejętności do zagospodarowania i przekazania młodszym pracownikom. I.P.: Dziękuję za rozmowę.
WYWIADU UDZIELIŁ Michał Zaborek
Wiceprezes zarządu House of Skills. Odpowiada za realizację strategii biznesowej firmy, kreowanie i wdrażanie nowych rozwiązań rozwojowych i szkoleniowych, współpracę z partnerami międzynarodowymi oraz rekrutację. Ma trzynastoletnie doświadczenie w branży HR, z House of Skills związany od 10 lat. Prowadzi bloga www.HRmaznaczenie.pl, jest współautorem książki „Zespoły po polsku”.
WYWIAD PRZEPROWADZIŁA Iga Pazio
Redaktor naczelna Kompendium HR i serwisu wyzwaniaHR.pracuj.pl. Autorka cyklicznego badania "HR-owca portret własny", programów merytorycznych konferencji Wyzwania HR i innych inicjatyw branżowych. Entuzjastka dzielenia się wiedzą, branży HR i data driven content. B2B Marketing Communications Manager, w Grupie Pracuj od 2010 roku.

Zobacz podobne

HRewolucja. Organizacja myśląca oparta o narzędzie high-tech

HR ewoluował do pełnoprawnego partnera biznesowego, odpowiedzialnego za wnoszenie do organizacji wartości biznesowych na niespotykaną dotąd skalę. Zaledwie dekadę temu działy HR odpowiadały głównie za zarządzanie własnymi procesami, koncentrującymi się przeważnie na działaniach back office. Teraz ewolucja dokonuje się na naszych oczach, a jej tempo i zakres, spotęgowane między innymi pandemią Covid-19, jest ogromne.

Pracownicy chcą mieć wybór. Dlaczego karta na siłownię nie zawsze motywuje?

Rynek pracy zmienia się nieustannie. Z jednej strony ma to związek z postępem technologicznym – z drugiej zaś – z rosnącą świadomością pracowników. Kiedyś ludzie pracowali głównie po to, by zaspokoić potrzeby bytowe. Dzisiaj oczekujemy czegoś więcej – chcemy się realizować i rozwijać. I chcemy, by pracodawca potrafił takie potrzeby zaspokoić.

Czy Maslow już w 1954 roku myślał o benefitach pracowniczych?

Dbanie o pracowników to dziś standard – pomaga pozyskać najlepszych kandydatów i sprawnie zakończyć procesy rekrutacyjne, pozwala zmniejszyć poziom rotacji zatrudnionej kadry.

Daj się zainspirować!

Zawsze warto sięgać po innowacyjne rozwiązania, by zapewnić swoim pracownikom taki rozwój, jakiego oczekują. Pracownicy wspierani, motywowani i inspirowani przez swoich pracodawców podchodzą z entuzjazmem do pracy, a co za tym idzie są bardziej efektywni. Motywacja i inspiracja pracowników to świadoma inwestycja w ludzi bo zadowolony pracownik jest przecież świetnym ambasadorem marki, jaką reprezentuje jego pracodawca.