Eksperci Kompendium HR polecają: Jeden zespół, wiele generacji

Temat pokoleń jest fascynujący. O ile organizacje podchodzą do niego świadomie, niesie ze sobą znacznie więcej możliwości, niż zagrożeń. O tym opowiada Michał Zaborek, wiceprezes zarządu House of Skills, firmy specjalizującej się m. in. w budowie efektywnych zespołów, w rozmowie z Igą Pazio o świecie wielopokoleniowych zespołów.
Iga Pazio: Zespół wielopokoleniowy, czyli taki, w którym pracują obok siebie przedstawiciele wielu pokoleń? Michał Zaborek: Tak. Mają oni różne doświadczenia, wychowywali się i kształtowali w odmiennych warunkach politycznych, gospodarczych i technologicznych. Mają zatem bardzo różne bagaże doświadczeń i oczekiwania – nie tylko wobec pracy, ale od życia w ogóle. I.P.: Jeśli się nie mylę pierwszy raz w historii, w firmach pracują równocześnie przedstawiciele aż 4 pokoleń. To spore wyzwanie dla organizacji? M.Z.: Odpowiedzi na pytanie, dlaczego jest to temat istotny, należy szukać w liczbach. Spójrzmy na aktualne dane GUS. W 2015 roku struktura osób pracujących w Polsce składała się w 27,5% z Baby Boomersów, w 38,7% z przedstawicieli pokolenia X, a w 33,4% z pokolenia Y. Zetki, czyli urodzeni po 1995 roku stanowiły tylko 0,4%. Oznacza to, że trzy pokolenia wspomniane jako pierwsze, stanowią, po około jednej trzeciej ogółu pracujących – i pracują dzisiaj ręka w rękę. Z czasem ten układ sił będzie się zmieniać. Szacuje się, że za około 10 lat, pokolenie Y będzie stanowić ok. 75% wszystkich pracowników. I.P.: Z jednej strony możemy mówić o równowadze sił, z drugiej oczekiwania pracowników w zależności od pokoleń, które reprezentują bywają przeciwstawne. Czy to dlatego wielopokoleniowymi zespołami zarządza się tak trudno? M.Z.: Oczekiwania są nie tyle przeciwstawne, co po prostu różne. Weźmy choćby lojalność. Starsze pokolenia rozumiały ją, poświęcenie się pracy w tylko jednej firmie. Dla Y-greków i Zetek to 100% oddanie swojej energii i zaangażowania firmie tu i teraz, w momencie gdy w niej są, dla niej pracują. Y-greki, a jeszcze bardziej Zetki, są bardziej otwarci i oczekują możliwości współdziałania z wieloma podmiotami, nawet gdy u jednego z nich mają etat. I.P.: Czy wyzwanie nie wynika też z faktu, że w zależności od generacji ludzie nie tylko inaczej pracują, ale w ogóle inaczej definiują rozdział życia zawodowego i prywatnego? M.Z.: Dla Baby Boomersów, istniała wyraźna linia: teraz jestem w pracy, na 100%, a potem jestem w domu, też na 100%. Oba te światy rzadko się przenikały. Generacja X to dążenie do work-life balance. U Y-greków czas zawodowy i prywatny przenikają się. Za zupełnie normalne widzą oni realizowanie swoich prywatnych zadań w czasie pracy oraz realizowanie zadań firmowych w czasie prywatnym – popołudniami, po nocach, w weekendy. Wszystko staje się płynne. Potwierdzają to badania przeprowadzone przez The Ken Blanchard Companies, z roku 2015, z których wynika, że 63% respondentów uważa koncept pracy od 9 do 17 za przestarzały. I.P.: Tak różne podejścia niosą wiele wyzwań dla pracodawców i menedżerów. M.Z.: Oto prosty przykład. Menedżer zleca swojemu zespołowi do wykonania w określonym terminie zadanie. Co może się wydarzyć, jeśli zabiorą się za nie trzy osoby z różnych pokoleń? Jeden by wykonać je dobrze zostanie w pracy po godzinach, inny (bo pędzi na jogę) wyjdzie punktualnie o 16.00 z biura, a trzeci w ogóle nie przyjdzie do biura, aby móc maksymalnie skoncentrować się w domu nad owym zadaniem. Jak takim zespołem zarządzać i zachęcić do współpracy? Znamienne są tu różne definicje roli pracy w życiu, które przytacza raport ONZ Overcoming Generational Gap: Baby Boomersi żyją, aby pracować, X – pracują, aby żyć, a Y – pracują po swojemu, szukają w pracy sensu i przede wszystkim koncentrują się na budowaniu swojej kariery i marki, niezależnie od pracodawcy, czy też równolegle do niego. Są też oczywiście elementy, które łączą te grupy – np. żadna z nich nie lubi mikrozarządzania i nadmiernej kontroli ze strony szefa i organizacji. I.P.: Czy menedżer może się w ogóle w tym odnaleźć? M.Z.: W takiej sytuacji, jego głównym celem powinno być stworzenie neutralnie wiekowego miejsca pracy. Takiego, które umożliwi rozwinąć potencjał wszystkich członków zespołu i poszerzyć ich kompetencje – tak długo, jak długo zdecydują się współpracować z firmą. I.P.: To wymaga pewnie sporej świadomości… M.Z.: To prawda. Menedżer w pierwszej kolejności powinien rozumieć kogo ma na pokładzie – nie tylko jeśli chodzi o strukturę pokoleń, ale konkretnych ludzi. Zawsze należy patrzeć na zespół, jego indywidualną kompozycję i ludzi w nim pracujących. I.P.: Czy niezależnie od firmy, zespołu, jego specyfiki można wyciągnąć jakieś wspólne wnioski? M.Z.: Należy unikać stereotypów. Z jednej strony menedżer powinien zdawać sobie sprawę ze wszystkich różnic, które niosą ze sobą poszczególne pokolenia, ale z drugiej, nie traktować ich dosłownie. Najważniejsze, by wiedział co motywuje jego ludzi, jaki styl komunikacji jest dla nich efektywny, jak się uczą. Pracując nad efektywnością zespołów wielopokoleniowych niejednokrotnie widzimy, że u przedstawicieli generacji X znajdziemy zachowania i oczekiwania typowe dla innych generacji – i jest to zupełnie normalnie. Przestrzegam przed wrzucaniem wszystkich do jednej szuflady. Kluczowa jest tu elastyczność w dobieraniu adekwatnych stylów przywództwa, motywowania, rozwoju. Elastyczność, która jest pochodną zgody na różne style funkcjonowania, w obrębie tego samego zespołu. I.P.: Co jest najtrudniejszego w zarządzaniu zespołem wielopokoleniowym z punktu widzenia zespołu HR? M.Z.: Myślę, że jest to dopasowanie systemów HR-owych funkcjonujących w organizacji do potrzeb i stylu funkcjonowania różnych pokoleń. Sedno sprawy tkwi w rozwoju umiejętności, które pozwolą menedżerowi skutecznie poprowadzić spotkanie podsumowujące, sesję informacji zwrotnej, czy rozmowy o karierze w zależności od rozmówcy. Oczekiwania poszczególnych generacji są tu diametralnie różne. I.P.: Dobry HR-owiec ma uczyć menedżera jak rozmawiać ze swoim wielopokoleniowym zespołem? M.Z.: Nie tyle uczyć, co dać adekwatne narzędzia i możliwości rozwojowe – na rynku mamy dostępnych szereg programów szkoleniowych, dobrze dopasowanych do polskich realiów. Menedżerowie z pokolenia X powinni nauczyć się komunikować ze swoim zespołem Y-greków i Zetek, Potrzeba tu od menedżera sporo umiejętności – ram do ich rozwinięcia powinien dostarczyć właśnie świadomy dział HR. I.P.: Jak jeszcze zespoły HR mogą spierać menedżerów liniowych? M.Z.: Przestrzeń do działania jest ogromna. Zespół HR może m.in. stworzyć ramy dotyczące elastyczności sposobu pracy i zasad work-life balance. Mam na myśli choćby jasny stosunek do odbierania telefonów czy pisania e-maili wieczorami i w weekendy. Integrację przedstawicieli różnych pokoleń będą wspierać wewnątrzfirmowe społeczności np. rodziców czy biegaczy. Mosty pomiędzy pokoleniami pomogą zbudować programy mentoringowe i coachingowe. Zespół HR powinien jednak uważać na koncentrację li tylko na najmłodszych pokoleniach. Stereotypowo, zarządzanie pokoleniami kojarzy się efektywnym zarządzaniem Y-grekami (i wkróce Zetkami). Niesłusznie. Przy takim podejściu, starsze pokolenia mogą czuć się zwyczajnie zaniedbane. Pamiętajmy, że mają one ogromne pokłady wiedzy i umiejętności do zagospodarowania i przekazania młodszym pracownikom. I.P.: Dziękuję za rozmowę.
WYWIADU UDZIELIŁ Michał Zaborek
Wiceprezes zarządu House of Skills. Odpowiada za realizację strategii biznesowej firmy, kreowanie i wdrażanie nowych rozwiązań rozwojowych i szkoleniowych, współpracę z partnerami międzynarodowymi oraz rekrutację. Ma trzynastoletnie doświadczenie w branży HR, z House of Skills związany od 10 lat. Prowadzi bloga www.HRmaznaczenie.pl, jest współautorem książki „Zespoły po polsku”.
WYWIAD PRZEPROWADZIŁA Iga Pazio
Redaktor naczelna Kompendium HR i serwisu wyzwaniaHR.pracuj.pl. Autorka cyklicznego badania "HR-owca portret własny", programów merytorycznych konferencji Wyzwania HR i innych inicjatyw branżowych. Entuzjastka dzielenia się wiedzą, branży HR i data driven content. B2B Marketing Communications Manager, w Grupie Pracuj od 2010 roku.

Zobacz podobne

Pandemiczna kontuzja kultury organizacji? Rehabilitację zacznij od pracowników oraz ich doświadczeń

Czas (post)pandemiczny to czas powolnego kształtowania się nowego porządku w organizacjach. Dotyczy to relacji z klientami, kontrahentami, ale przede wszystkim z pracownikami. To dobry czas dla organizacji, aby zacząć tworzyć nową jakość, bardziej dopasowaną do obecnych wyzwań w miejscu pracy, jednocześnie próbując utrzymać emocjonalne zaangażowanie i atmosferę kultury organizacji. W obliczu bezprecedensowego kryzysu zdrowia publicznego, działy HR przodują w zarządzaniu zmianami strukturalnymi w organizacjach i stoją przed kilkoma wyzwaniami: praca zdalna, wydłużony urlop zdrowotny, bezrobocie, nowe stanowiska i role w firmach, cyfryzacja czy spowolnienie gospodarcze.

Od badania potrzeb benefitowych do wartości pracowników

Benefity są szkatułką, w której ukryte są kolejne mniejsze pudełka skrywające wartość. Z zewnątrz widać produkt, usługę, ale spoglądając głębiej odkrywasz kolejne warstwy, takie jak potrzeby, cele, priorytety, talenty pracownicze. W ich rozpoznaniu pomagają badania satysfakcji i potrzeb benefitowych, a otrzymane wyniki można wykorzystać w różnych obszarach biznesowych i HR-owych. Dobrze dobrane narzędzia badawcze i rzetelnie przygotowany projekt pozwolą uprościć politykę benefitową i jeszcze lepiej zadbać o doświadczenia pracowników.

HR a nawigowanie biznesem na burzliwym rynku

Postrzeganie roli HR w organizacji uległo w ciągu ostatnich kilku lat dużym zmianom. Dynamiczne przemiany, charakterystyczne dla świata VUCA, a także zagrożenia związane z pandemią sprawiły, że rola działu HR stała się przedmiotem refleksji i intensywnych dyskusji. Jak się dostosować? Jak być wsparciem dla managerów i dla pracowników? Jak ich przeprowadzić przez – nierzadko burzliwe – wody biznesu?

Digitalizacja onboardingu. Jak HR włączył cyfrowe narzędzia do procesu onboardingu

Zmiany dotyczące automatyzacji i digitalizacji, które zaszły w ciągu ostatnich 2 lat w firmach nie tylko w Polsce, ale i na całym świecie, zmieniły całkowicie podejście do procesów zachodzących wewnątrz organizacji. Według najnowszych badań 33% specjalistów Learning&Development uważa, że wirtualny onboarding jest kwestią priorytetową, jednym z trzech najważniejszych obszarów, którymi należy zająć się w firmie w 2021 roku (Linkedin Workplace Learning Report 2021).