Eksperci Kompendium HR polecają: Employee experience

O istotnej roli zaangażowania pracowników mówi się chętnie i dużo. Głosy cichną, gdy dyskusje schodzą do konkretów. Dlaczego?
Pytanie „Jak skutecznie angażować?” spędza sen z powiek wielu HR-owcom. Czy jest na to jedna odpowiedź? Tak: skup się na budowaniu Employee Experience. Wśród definicji zaangażowania pracowników wiele jest trudnych i skomplikowanych haseł. Jestem zwolenniczką prostego podejścia – o zaangażowaniu możemy mówić wtedy, gdy wewnętrznie zmotywowany pracownik postanawia działać na korzyść swojego pracodawcy. Ta pozornie prosta definicja rodzi jednak wiele pytań, z których dwa uznaję za kluczowe: Jak zrozumieć różnorodne wewnętrzne motywacje pracowników? Czy pracodawca może świadomie stworzyć przestrzeń, w której motywację pracownika da się przekuć na wyniki biznesowe organizacji? Motywacja, czyli co…? Daniel Pink, amerykański analityk biznesowy, w swoim kultowym wystąpieniu „Zagadka motywacji” rozkłada motywację na czynniki pierwsze. Jeszcze 10 lat temu świetnym narzędziem motywowania pracowników była metoda kija i marchewki – wystarczyło postraszyć konsekwencjami i skusić nagrodą (zwykle pieniężną), by pracownik chciał dać z siebie więcej. Wtedy takie podejście działało świetnie, bo pracownicy byli zwykle skupieni na jednym istotnym celu, spójnym z ich zawodową specjalizacją. Nagroda zawężała ich uwagę – niczym klapki u konia wyścigowego – i zwiększała skuteczność realizacji celu. Ale ostatnia dekada zmieniła w biznesie bardzo wiele. Rynek pracy zawojowało Pokolenie Y – dynamiczne, interdyscyplinarne i niezwykle technologiczne. Równolegle same organizacje przeszły technologiczną zmianę – powszechne stały się narzędzia i aplikacje on-line, upraszczające i automatyzujące codzienną pracę. Sama praca wypełniła się dziesiątkami spotkań i projektów, realizowanych w szybko zmieniających się zespołach. Efekt? Dziś niemal każdy pracownik – niezależnie od działu, w którym pracuje – musi wykazać się kreatywnym i elastycznym podejściem. Trzy składowe motywacji Czy ta poważna zmiana biznesowa przekłada się też na sam sposób motywowania pracowników? Oczywiście. Dziś niewielu pracowników da się „zmotywować” wynagrodzeniem czy premiami. Jeśli tylko kwestia pieniędzy zaspokaja nasze podstawowe oczekiwania, potrzebujemy czegoś więcej, by „chciało się chcieć”. Czegoś więcej, a dokładnie – jak mówi Pink: • autonomii – chęci bycia odpowiedzialnym za wybrane obszary życia; • poczucia sensu – chęci bycia częścią czegoś większego niż my sami; • dążenia do doskonałości – chęci bycia świetnym w wybranej dziedzinie. Te trzy elementy mają ze sobą coś wspólnego – wszystkie płyną z wnętrza i wszystkie są bardzo indywidualne. Autonomia oznacza dla mnie coś zupełnie innego niż dla Ciebie, Szanowny Czytelniku. Ale łączy nas to, że dla nas obojga jest bardzo istotna.
Co takie spojrzenie na motywację oznacza dla pracodawców? Oto 3 najistotniejsze wnioski: 1. Nie da się zmotywować osoby wewnętrznie nie zmotywowanej. 2. Nie da się zdefiniować skończonej liczby elementów motywujących wewnętrznie pracowników. 3. Nie ma wobec tego sensu próba adresowania każdego z wewnętrznych motywatorów.
Otoczenie czy doświadczenie? Z powyższego zestawienia płynie jeszcze jeden wniosek: wysiłki pracodawcy powinny koncentrować się na zbudowaniu otoczenia, w którym różnorodne wewnętrzne motywacje pracowników znajdą swój wyraz i przełożą się na efektywne działania na rzecz firmy. Przyznaję jednak, że słowo otoczenie jest w tym kontekście mylące, bowiem sugeruje wyłącznie zewnętrzny i fizyczny aspekt miejsca pracy. Powinniśmy myśleć raczej o budowaniu doświadczeń pracowników (a więc tytułowego Employee Experience), które Jacob Morgan trafnie definiuje jako stworzenie takiego miejsca pracy, w którym pracownicy chcą – a nie muszą – dać z siebie jak najwięcej. Trzy elementy doświadczenia Według Morgana na Employee Experience składają się 3 elementy : kultura organizacji, otoczenie oraz technologia. Kultura organizacji to pojemne pojęcie, w którym mieszczą się firmowe wartości, formalne i nieformalne zasady komunikacji, styl zarządzania, hierarchia czy przebieg procesów. Na otoczenie składa się nie tylko fizyczny aspekt samego biura, ale także udogodnienia w rodzaju przestrzeni co-workingowej czy elastycznego podejścia do miejsca wykonywania pracy. Warto zwrócić szczególną uwagę na ostatni element tej triady – technologię, często pomijaną bądź niedocenianą w budowaniu doświadczeń pracowników. Aby zrozumieć, że rola technologii w biznesie wykracza dziś znacząco poza zapewnienie komputera i telefonu do pracy, spójrzmy na przykład dwóch firm. Potencjał w społeczności Firma Electrolux zorganizowała 72-godzinnę burzę mózgów on-line, w której wzięło udział 40% pracowników. Przez 3 dni wypracowali oni wspólnie 3500 pomysłów na nowe produkty i rozwiązania biznesowe, oddając łącznie 20 000 głosów i publikując 14 000 komentarzy. Wybrane pomysły zostały wybrane i wdrożone w organizacji, przekładając się na realne zmiany biznesowe. W nieco inny proces włączyła swoich pracowników firma Deloitte Polska. Na specjalnie stworzonej platformie pracownicy zostali wciągnięci w proces aranżacji przestrzeni biurowej w nowej siedzibie firmy. Zgłosili oni łącznie ponad 100 pomysłów, które przełożyły się finalny wygląd nowego biura. Co łączy oba pomysły? Społecznościowe wykorzystanie technologii, odzwierciedlające wszechobecną wielokierunkową komunikację, do której od lat przyzwyczaja nas internet i narzędzia social media. Technologie społecznościowe umożliwiają także personalizację i tworzenie własnych treści, łączenie się w grupy zainteresowań czy pracę grupową. Ale na tym nie koniec. Skąd rosnąca popularność technologii społecznościowych w miejscu pracy? To doskonałe narzędzie do pobudzania wewnętrznej motywacji pracowników i przekuwania w jej realne zaangażowanie. Spójrzmy na nie przez pryzmat modelu Dana Pinka: • technologie społecznościowe wspierają autonomię – tworząc przestrzeń do wyrażania własnych opinii, zabierania głosu w ważnych sprawach oraz realnego wpływu na działania firmy; • technologie społecznościowe umacniają poczucie sensu – wszyscy pracownicy stają się członkami czegoś większego – firmowej społeczności, komunikującej się we wszystkich kierunkach; • technologie społecznościowe tworzą przestrzeń do doskonalenia – dając możliwość dzielenia się wiedzą i własnymi doświadczeniami oraz utrzymywania wiedzy wewnątrz organizacji. Realne korzyści dla biznesu Budowanie employee experience i w efekcie zaangażowania pracowników to jedna z kluczowych zalet wykorzystania technologii społecznościowych w organizacji. Poza nią jest także szereg innych, mierzalnych korzyści, przekładających się na konkretne efekty biznesowe. Oto kilka kluczowych. Technologie społecznościowe: • zwiększają produktywność pracowników nawet o 25% (na tę kluczową korzyść wskazują badania McKinsey & Company); • zwiększają efektywność pracy zespołowej poprzez zapewnienie łatwiejszego i szybszego dostępu do ludzi oraz informacji, niezależnie od funkcji czy lokalizacji członków zespołu (Microsoft); • zwiększają innowacyjność zespołów pracujących nad rozwojem produktu, dzięki umożliwieniu im współpracy międzynarodowej w intuicyjnym, wspierającym wymianę wiedzy narzędziu (3M); • zwiększają o ponad 80% efektywność działań marketingowych i sprzedażowych (Pulse Point); • pozwalają przyciągnąć wartościowych kandydatów do pracy z pokolenia Y, dla których zrozumienie mechanizmów społecznościowych przez firmę jest jednym z istotnych aspektów wyboru pracodawcy (Mark Fidelman, Evolve). Budowanie zaangażowania pracowników jest coraz częściej wymieniane jako główne wyzwanie stojące przed HR. Znana firma doradcza Bersin by Deloitte stawia zaangażowanie na pierwszym miejscu, lokując je w centralnym miejscu wszystkich innych procesów organizacyjnych. Zapraszam do dołączenia do grona firm, które przekonały się, że wykorzystanie technologii społecznościowych w organizacji jest skutecznym sposobem budowania doświadczeń pracowników i w efekcie – wysokiego zaangażowania.
AUTOR TEKSTU Anita Wojtaś-Jakubowska
Marketing Manager & Brand Evangelist w emplo. Łączy perspektywę nowoczesnych narzędzi social media z komunikacją w HR. Przez 5 lat rozwijała działy obsługi klienta w agencjach social media (m.in. Think Kong i OS3 Group). Wcześniej przez 7 lat odpowiadała za działania PR dla Pracuj.pl.

Zobacz podobne

Pandemiczna kontuzja kultury organizacji? Rehabilitację zacznij od pracowników oraz ich doświadczeń

Czas (post)pandemiczny to czas powolnego kształtowania się nowego porządku w organizacjach. Dotyczy to relacji z klientami, kontrahentami, ale przede wszystkim z pracownikami. To dobry czas dla organizacji, aby zacząć tworzyć nową jakość, bardziej dopasowaną do obecnych wyzwań w miejscu pracy, jednocześnie próbując utrzymać emocjonalne zaangażowanie i atmosferę kultury organizacji. W obliczu bezprecedensowego kryzysu zdrowia publicznego, działy HR przodują w zarządzaniu zmianami strukturalnymi w organizacjach i stoją przed kilkoma wyzwaniami: praca zdalna, wydłużony urlop zdrowotny, bezrobocie, nowe stanowiska i role w firmach, cyfryzacja czy spowolnienie gospodarcze.

Od badania potrzeb benefitowych do wartości pracowników

Benefity są szkatułką, w której ukryte są kolejne mniejsze pudełka skrywające wartość. Z zewnątrz widać produkt, usługę, ale spoglądając głębiej odkrywasz kolejne warstwy, takie jak potrzeby, cele, priorytety, talenty pracownicze. W ich rozpoznaniu pomagają badania satysfakcji i potrzeb benefitowych, a otrzymane wyniki można wykorzystać w różnych obszarach biznesowych i HR-owych. Dobrze dobrane narzędzia badawcze i rzetelnie przygotowany projekt pozwolą uprościć politykę benefitową i jeszcze lepiej zadbać o doświadczenia pracowników.

HR a nawigowanie biznesem na burzliwym rynku

Postrzeganie roli HR w organizacji uległo w ciągu ostatnich kilku lat dużym zmianom. Dynamiczne przemiany, charakterystyczne dla świata VUCA, a także zagrożenia związane z pandemią sprawiły, że rola działu HR stała się przedmiotem refleksji i intensywnych dyskusji. Jak się dostosować? Jak być wsparciem dla managerów i dla pracowników? Jak ich przeprowadzić przez – nierzadko burzliwe – wody biznesu?

Digitalizacja onboardingu. Jak HR włączył cyfrowe narzędzia do procesu onboardingu

Zmiany dotyczące automatyzacji i digitalizacji, które zaszły w ciągu ostatnich 2 lat w firmach nie tylko w Polsce, ale i na całym świecie, zmieniły całkowicie podejście do procesów zachodzących wewnątrz organizacji. Według najnowszych badań 33% specjalistów Learning&Development uważa, że wirtualny onboarding jest kwestią priorytetową, jednym z trzech najważniejszych obszarów, którymi należy zająć się w firmie w 2021 roku (Linkedin Workplace Learning Report 2021).