Zaczarowany pracownik, zaczarowany menedżer, zaczarowana praca… Tak, parafrazując jeden z wierszy kanonu polskiej literatury, mógłby brzmieć opis otaczającej rzeczywistości. Nadal znaczna część zatrudnionych realizuje zadania, komunikuje się i dba o relacje online.

Przed liderami zespołów pojawiło się jednak nie tyle poetyckie, co raczej heroiczne zadanie utrzymania wysokiej efektywności, motywacji i zaangażowania zdalnej ekipy. Czego nauczyły nas ostatnie miesiące? Jak zmieniła się rola liderów i samo zarządzanie wirtualnymi zespołami? Zapraszamy do lektury.

Wyniki badań przeprowadzonych przez Pracuj.pl w ramach cyklu „Praca w dobie koronawirusa” pokazują, że aż 6 na 10 pracujących respondentów wykonuje swoje obowiązki zdalnie. I choć oznacza to, że 61% zatrudnionych Polaków musi zmierzyć się z nowymi realiami pracy w trybie home office, to pocieszający zdaje się fakt, że aż 64% badanych podkreśla, że ich pracodawca sprawnie zorganizował pracę zdalną i umożliwił kontynuowanie realizacji codziennych zadań poza biurem. Także szefowie zespołów od niedawna pozbawionych osobistego kontaktu i codziennej interakcji, dobrze poradzili sobie z szybką transformacją.

Etap I: bezpieczeństwo i komunikacja

Z czym przyszło się mierzyć tym, którzy mimo wielu nieprzewidzianych perturbacji musieli poprowadzić zespół do zwycięstwa i…realizacji założonych targetów?

1. Na podstawie analizy wielu przykładów nadesłanych w ramach cyklu #DobryPracodawcaNaTrudneCzasy widać dokładnie, że w pierwszej kolejności liderzy musieli zadbać o fizyczne zabezpieczenie pracowników przed realnym ryzykiem zarażenia się koronawirusem. Dotyczyło to zwłaszcza tych, którzy nie mogli skorzystać z przywileju pracy zdalnej.
2. Drugim krokiem było zapewnienie tym, którzy z pracą przenieśli się do domów, pełnego dostępu do firmowych dysków, sieci, a także… mebli czy sprzętu.
3. Następnie kluczowe stało się zadbanie o sprawny przepływ informacji zarówno poziomej, tj. między poszczególnymi członkami zespołów, ale także pionowej, czyli płynącej od zarządów do pracowników w całej organizacji.

W świetle wspomnianego już cyklu #DobryPracodawcaNaTrudneCzasy to właśnie zapewnienie pracownikom dostępu do aktualnych informacji na temat kondycji biznesowej firmy, działań realizowanych przez poszczególne działy, a także rozwoju sytuacji związanej z pandemią stało się kluczowym zadaniem każdego lidera. By zaspokoić głód wiedzy przy jednoczesnym zarządzaniu wirtualnym zespołem, menedżerowie stanęli przed wyborem kanału i formy przekazu, które umożliwiłyby nie tylko suche przekazanie istotnych faktów, ale dały również możliwość udzielenia odpowiedzi na mnożące się pytania i podtrzymały ducha zespołu. Pomocne w tym wypadku okazały się telekonferencje i wirtualne statusy, który pozwoliły zachować „minimum normalności” oraz dały pracownikom poczucie bieżącego kontaktu nie tylko z przełożonym, ale całym działem czy departamentem. Ponad połowa biorących w badaniu Pracuj.pl „Praca w dobie koronawirusa” respondentów oceniła telekonferencje jako ważny czynnik wspierający organizację pracy, zwłaszcza w momencie, w którym to możliwość bezpośredniego kontaktu została tak bardzo utrudniona.

Etap II: małe, wielkie wyzwania

Na przełomie marca i kwietnia w przeglądarce Google hasło ‘wirtualny zespół’ było wyszukiwane aż 4-krotnie częściej, niż kiedykolwiek wcześniej na przestrzeni ostatnich lat. Moment, w którym praca zdalna przestała być benefitem, a stała koniecznością, był z pewnością jednym z trudniejszych wyzwań, z jakim przyszło się zmierzyć nie tylko organizacjom, ale przede wszystkim zarządzającym zespołami liderom. Przyspieszone przeniesienie organizacji do wirtualnej rzeczywistości wpłynęło również na transformację przywództwa.

Choć w świetle cyklu #DobryPracodawcaTrudneCzasy okazuje się, że pierwszą reakcją na nową rzeczywistość było zwołanie sztabów kryzysowych i ustalenie niezbędnych procedur postępowania, to jednak spisane dyrektywy nie były tym, czego od swoich przełożonych oczekiwali pracownicy. Spisana w dokumencie instrukcja i procedura pracy zdalnej została pozytywnie oceniona jedynie przez 23% zatrudnionych, biorących udział w cytowanym badaniu Pracuj.pl. Pracownicy bardziej niż tradycyjnych dokumentów oczekują od swoich liderów elastyczności i umiejętności szybkiego reagowania na pojawiające się wyzwania.

Co było największym wyzwaniem dla największej grupy pracowników, z którym również musieli poradzić sobie menedżerowie? Z pewnością konieczność pogodzenia wielu obowiązków i ról życiowych, a także rozgraniczenie życia zawodowego i prywatnego.

Lockdown oznaczał także zamknięcie szkół, przedszkoli, utrudniony dostęp do wielu placówek medycznych oraz zwykłych sklepów. Pracownicy to także rodzice oraz opiekunowie osób, dla których koronawirus stanowił największe zagrożenie – seniorów i osób przewlekle chorych. Zajmowanie się dziećmi, opieka nad starszymi członkami rodziny i zwykłe codzienne obowiązki stały się wyjątkowo trudne do pogodzenia.

Kluczową umiejętnością szefa wirtualnego zespołu stały się zatem empatia, zrozumienie, indywidualne podejście do pracownika oraz możliwe zmniejszenie odczuwanego przez niego stresu i niepokoju. Dlaczego? Ponieważ tylko takie podejście zapewni pracownikowi odpowiednie środowisko do efektywnej pracy.

Etap III: transformacja lidera

By w tak skomplikowanej rzeczywistości nadal jednak pozostać skupionym na celach i efektach, menedżerowie musieli przestawić się na bardziej cyfrowy model zarządzania. W praktyce oznaczało to przede wszystkim jeszcze większy nacisk na skuteczną komunikację. Zarówno wyznaczanie zadań, delegowanie, jak i rozliczanie efektów zaczęło odbywać się zdalnie, przy czym kluczowe stało się dążenie do zrozumiałego i konkretnego celu, niż sposób realizacji zadań samych w sobie. Nowa rzeczywistość obudziła pokłady kreatywności, gdy dotychczasowe narzędzia czy metody działań po prostu nie mogły być stosowane.

Wspólne cele i ogólna wyjątkowość sytuacji ukróciły – będący zakałą wielu zespołów – mikromanagement, większą moc sprawczą przekazując w ręce pracowników. Praca zdalna sprawiła, że podniósł się poziom ogólnego zaufania, a relacje menedżer-pracownik zaczęły w większym stopniu być oparte na konsultacjach, bieżącym wspieraniu i usuwaniu pojawiających się barier. Bardzo ważny stał się feedback, który wyrażony podczas wirtualnych spotkań nabrał większej mocy, niż słowa rzucone choćby na biurowym korytarzu. Menedżer stał się facylitatorem usprawniającym działanie zespołu i będącym źródłem bieżącej wiedzy

Etap IV: wnioski & lekcje

W oczach respondentów badania Pracuj.pl „Praca w dobie koronawirusa” zarządzający pracą zespołu potrafią zrozumieć trudności, jakie wynikają z pracy zdalnej i je akceptują. Twierdzi tak 56% zapytanych o zdanie pracowników.

Wśród najbardziej cenionych u menedżerów form zarządzania wirtualnym zespołem w dobie Covid-19 znalazły się m.in.:

• bardziej elastyczny grafik pracy,
• wsparcie przy staraniu się o świadczenia rządowe,
• wsparcie psychologiczne dla osób mających trudności z łączeniem ról rodzic-pracownik,
• organizowana przez pracodawców aktywność online skierowana do dzieci pracowników.

Potencjalne przeciążenie zadaniami w dłuższej perspektywie może negatywnie odbić się na motywacji i wydajności pracowników, dlatego na barkach dzisiejszych liderów spoczywa obowiązek unormowania czasu pracy zatrudnionych tak, by zdołali utrzymali oni balans między życiem zawodowym a prywatnym.

Wstępne analizy pokazują, że efektywność zespołów pracujących zdalnie w wyniku pandemii była co najmniej tak samo wysoka jak wcześniej. Z punktu widzenia HR kluczowe stanie się zapewnienie odpowiedniego wsparcia menedżerom, by mogli oni jeszcze bardziej usprawnić pracę swoich wirtualnych zespołów i zadbać o sprawy, które zeszły na dalszy plan w pierwszej fazie lockdownu.

Praca zdalna ma przyszłość!

Pobierz ebook i sprawdź, w jaki sposób Pracuj.pl promuje ogłoszenia z zaznaczoną formą pracy zdalnej i wspiera kandydatów w poszukiwaniu takiego zatrudnienia.