Doświadcz porażki, by odnieść sukces. Idea Design Thinking w HR

Wyobraź sobie ludzi szukających kreatywnych rozwiązań dla problemu, którzy w ciągu 1-2 dni znajdą optymalne wyjście, opierając się na sprawdzonym procesie. Kim są? Design thinkerami. Kto może zostać design thinkerem? Na szczęście każdy.

Myślenie projektowe, bo tak możemy przetłumaczyć ideę Design Thinking, to skoncentrowana na człowieku i jego potrzebach metoda tworzenia czegoś nowego, lepszego, co będzie pożądane, wykonalne i przede wszystkim opłacalne dla biznesu. Jest to zbiór technik i metod, które, wykorzystywane we właściwej kolejności, prowadzą proces myślowy zespołu tak, by doszedł do innowacyjnego rozwiązania, w odpowiedzi na jasno zdefiniowany wcześniej problem biznesowy. Układ nie jest jednostronny – wygranym będzie nie tylko biznes czy organizacja jako taka.

Koncentrując się na człowieku – i jednocześnie pracując nad problemem – dostarczasz jednostce realnych wartości estetycznych, funkcjonalnych lub emocjonalnych, które odpowiadają na jego często nieuświadomione potrzeby. Myślenie projektowe polega na przerzuceniu koncentracji na zewnątrz, czyli na odbiorcę, dla którego chcesz opracować innowacyjne rozwiązanie. Tylko zmieniając perspektywę patrzenia nie „do”, ale „od” organizacji, jesteśmy w stanie dostarczyć praktyczne, kreatywne rozwiązanie dla jednostki, gdzie, niejako przy okazji, kolejnym beneficjentem rozwiązania staje się biznes.

I znowu – człowiek w centrum świata marki czy biznesu. Znamy to pod hasłem customer experiene, user experience, candidate experience, które stawiają człowieka w centrum swoich działań. DT szerzej podchodzi do człowieka, dostarczając, w wyniku procesu projektowania, innowacyjnych rozwiązań na poziomie nie tyle samych doświadczeń na styku z marką, ale np. na poziomie oferowanych usług, produktów, otoczenia, czy interfejsu, z którym użytkownik ma styczność.

Design thinking kieruje się prostą zasadą – zaufaj procesowi! Ten ostatni, krok po kroku, doprowadzi Cię do rozwiązania problemu, nawet jeśli masz poczucie chaosu i nieuporządkowania.

 

Trend design thinking w HR

Wg raportu Deloitte[1], 79% managerów w badaniu Global Human Capital Trends stwierdza, że DT jest ważnym i bardzo ważnym tematem w organizacji, a w firmach, w których HR jest przodującym działem, design thinking stosuje się 5 razy częściej niż w pozostałych. Nie trudno zatem zgadnąć, dlaczego soczewka działań HR skupia się na nowych sposobach podejścia do pracowników i kandydatów. Z cytowanego raportu jasno wynika, że im więcej uwagi dana organizacja przykłada do DT i im bardziej jest gotowa na wdrożenie go, tym szybciej rośnie.

Nowa metodologia pracy to innowacyjne rozwiązania. Ok. Zaczynamy!


 

Co musisz zrobić w pierwszej kolejności? Zdefiniuj problem

Jeśli umiesz jasno zdefiniować problem, którym chcesz się zająć, to już połowa sukcesu. Żeby ruszyć z miejsca, musimy określić, co chcemy zmienić w otaczającej rzeczywistości. Najpierw zadaj sobie pytanie – „dlaczego coś chcesz zmienić”? A następnie dopytaj „co mogę zmienić?” w danym obszarze.

Spójrzmy na przykład stricte rekrutacyjny – np. spływ aplikacji na opublikowane ogłoszenie. Jasno zdefiniowany problem brzmi:

Jak pomóc (komu?) działowi HR w mojej organizacji, rozwiązać problem (z czym?) zbyt niskiego spływu aplikacji na opublikowane ogłoszenia, tak, by (efekt) nie inwestować w kolejne narzędzia rekrutacyjne?

To jest jasno zdefiniowany problem, który chcemy rozwiązać. Jeśli masz inny problem, z którym obecnie się borykasz w dziale HR, pomyśl o nim w tej chwili. Zadaj pytania – komu chcesz pomóc, w czym chcesz pomóc i podaj efekt, jaki chcesz osiągnąć. Mamy to? Świetnie, idziemy dalej.

Zbuduj zespół swoich ekspertów

Co jest siłą grup projektowych w design thinking? Oprócz oczywiście różnorodności osobowościowej i kompetencyjnej uczestników, jest nią umiejętność myślenia integracyjnego. Aby sprawnie działać w środowisku interdyscyplinarnym, członek Twojego zespołu musi mieć mocne strony na dwóch osiach, czyli w nomenklaturze projektowej, musi być osobą „T-kształtną”.

Na osi pionowej każdy w zespole projektowym musi mieć wyraźne umiejętności, które pozwalają przyczynić się do efektu: np. architekt, handlowiec, inżynier, marketingowiec etc. Na tym obszarze widoczne są twarde kompetencje, które w ramach swoich specjalizacji rozwijamy na co dzień. To, co przełamuje osobę „T-kształtną”, to zbiór umiejętności niezależnych od wykonywanej specjalizacji. Tym samym, ten sam architekt może być pasjonatem psychologii, handlowiec mieć wiedzę z grafiki czy projektowania, a marketingowiec ze świata sztuki.

Siłą zespołu DT są przenikające się kompetencje, które nie zmuszają jednostek do bronienia wyłącznie swojej fachowej specjalności, jak to się często zdarza w zespołach modułowych, a jeszcze częściej – w jednorodnych, gdzie spotkanie kończy się na bezbarwnymi rekomendacjami, wynikającymi częściej z frustracji, niż z chęci znalezienia realnego rozwiązania dla problemu.

Wracając do naszego przykładu ze świata HR, zaproś do swojego zespołu osoby z działu HR, pracowników organizacji działów supportowych (programistów, marketingowców), pracowników ze stanowisk, których najczęściej szukasz do swojej organizacji czy osoby z działu sprzedażowego. W zespole interdyscyplinarnym pomysły są wspólne i każdy bierze za nie odpowiedzialność.

Jak zacząć warsztat, czyli zapoznaj wszystkich z… problemem

Jak wspomnieliśmy, punktem wyjścia dla pracy warsztatowej jest jasne zakomunikowanie problemu, nad którym grupa będzie pracować. Dobrze jest zostawić w tym miejscu przestrzeń na zadanie pytań, by każdy w ten sam sposób zinterpretował poruszane zagadnienie. Dlaczego warto już w tym momencie się zatrzymać? Wynika to przede wszystkim z różnego nadawania znaczeń słowom i określeniom, jakich używamy. Jeśli ktoś zapyta, czym jest określenie: „spływa mało CV”, warto wskazać miernik, jaka dla HR i dla biznesu jest ta optymalna liczba. Nie zaszkodzi też nakreślić szerszy kontekst problemu, pokazując z jakich narzędzi rekrutacyjnych korzystamy obecnie i jakich wyników oczekujemy.

Podczas samego warsztatu warto pytać grupę nawet kilka razy, nad jakim problemem pracuje. W ferworze zadań i mocno angażujących metod kreatywnych, może się zdarzyć, że grupa odejdzie od głównego problemu, skupiając się nad czymś zupełnie innym.

Wiemy „dlaczego”, wiemy „co”, ale jeszcze nie wiemy „dla kogo?”

I tu już zaczyna się zabawa w „badacza”. Teraz cała energia zespołu skupia się na kliencie, dla którego rozwiązanie tworzysz. Kto jest klientem w naszym przykładzie? Oczywiście kandydat, który szuka pracy i aplikuje na ogłoszenie. Po zdefiniowaniu problemu, myśli zespołu przekierowujemy na naszego klienta (kandydata) – to on i jego potrzeba jest w centrum działań.

Zaczynamy od zadania sobie pytania, kim jest nasz klient (kandydat)? Ten etap warsztatu jest jednym z najważniejszych.

Często zespoły projektowe, pozbawione elementu „empatii” w procesie, szukają rozwiązania dla samego rozwiązania, zapominając, kto ma być jego docelowym odbiorcą. Elementy, które utrzymają nas na właściwym kursie to: zrozumienie, obserwacja oraz empatia. I tutaj z pomocą przychodzą nam narzędzia.

Modelowo, przed rozpoczęciem tej sesji, należy zrobić analizę kandydata na podstawie danych lub robiąc dedykowane temu badanie, np. ankietę czy bardziej złożony i czasochłonny wywiad pogłębiony. Zakładam, że przed tak postawionym problemem, jakim jest zbyt mała liczba CV w odpowiedzi na ogłoszenie, mieliśmy okazję zapytać aplikujących kandydatów podczas rozmowy rekrutacyjnej, dlaczego zaaplikowali, co zwróciło ich uwagę i czy to, co jest w ogłoszeniu, pokrywa się z ich oczekiwaniami. Jeśli nie analizowaliście treści ogłoszenia już na etapie spotkań rekrutacyjnych, warto poświęcić kilka minut na zadanie pytania, na ile ogłoszenie koresponduje z tym, czego kandydat dowiedział się o stanowisku podczas rozmowy z rekruterem czy potencjalnym przełożonym.

Teraz możemy przejść do tworzenia charakterystyki kandydata na podstawie narzędzia, jakim jest mapa empatii. Sama empatia, dla osoby pracującej metodą DT, staje się swoistym mentalnym nawykiem, który każe mu za każdym razem wejść w buty osoby, dla której rozwiązanie projektuje. I tu znowu przypomnienie: rozwiązując problem organizacji, rozwiązujemy tak naprawdę potrzebę naszego klienta / użytkownika / kandydata. Pamiętajmy o tym na każdym etapie procesu. Mapa empatii[2] jest prostą techniką, wykorzystywaną do profilowania użytkowników. Pomaga lepiej zrozumieć, co ludzie myślą i czują, skupić się na ich doświadczeniach i potrzebach. Pozwala wyjść poza typowe, demograficzne charakteryzowanie klientów. Mapę empatii tworzy się z 4 pytań oraz dwóch obszarów pomocniczych.

Zespół, dookreślając swoją personę, odpowiada na pytania:

  • Co użytkownik widzi? Przykładowe pytania: Co widzi dookoła siebie i na rynku? Kogo / co użytkownik ma w swoim otoczeniu? Jakie problemy napotyka w pracy?
  • Co użytkownik słyszy? Przykładowe pytania: Co mówią klienci? Jakie trendy podpowiada mu rynek? Co mówi jego szef, podwładni?
  • Co użytkownik myśli i czuje? Przykładowe pytania: Co jest dla niego ważne? Jakie użytkownik ma aspiracje?
  • Co użytkownik mówi i robi? Przykładowe pytania: Jaką postawę prezentuje na zewnątrz? Jakie sprawia pozory?

Dwa obszary pomocnicze dotyczą bolączek i korzyści – czyli wszystko, co frustruje naszego kandydata i w czym widzi spełnienie swoich potrzeb.

Więcej niż jeden klient…

Zrobiliśmy już duży krok w naszym projekcie. Przygotowaliśmy charakterystykę oraz opis naszej persony – kandydata. Dla projektu i problemu „zbyt małej liczby CV” na dane stanowisko wydaje się to być wystarczającą informacją. Ale co w momencie, kiedy problem postawimy znacznie szerzej i określimy go „jak dotrzeć do jak największej liczby kandydatów, o kluczowych dla organizacji kompetencjach?” Tutaj nie wystarczy jedna persona. Co w tej sytuacji? Dzielmy nasz zespół projektowy na mniejsze zespoły, tak, aby każdy z mini-zespołów opracowywał swoją personę. Dzięki takiemu podejściu, podczas jednego warsztatu jesteśmy w stanie wygenerować znacznie więcej wartościowych rozwiązań.

Włącz proces kreatywny!

Teraz najbardziej angażująca część warsztatu – wymyślanie! Niezależnie czy techniką jest burza mózgów, najważniejsza jest liczba pomysłów. A ma być ich jak najwięcej! Czasem im bardziej „oczywiste”, czy proste rozwiązanie, tym lepiej. Simple is better – ta myśl przyświeca zespołom projektowym, które powinny odciąć się od swoich ambicji i chęci wynalezienia koła na nowo. Kolejnym krokiem jest ich kategoryzowanie – metodą indywidualnego typowania wybieramy te, które wydają się być najlepiej odpowiadające na postawiony problem.

Jak zwizualizować rozwiązanie? Na tym etapie korzystamy ze storyboardów, które pokazują rzeczywistość naszego kandydata na 3 etapach:

  1. w normalnej sytuacji, kiedy istnieje „problem”,
  2. w momencie korzystania z naszego rozwiązania,
  3. po zastosowaniu rozwiązania – na trzecim etapie pokazujemy, co zmieniło się u użytkownika, kiedy skorzystał z naszego rozwiązania, i jakich korzyści doświadczył na poziomie emocjonalnym, funkcjonalnym czy estetycznym.

Prototypowanie i testowanie

Mamy zwycięski pomysł. Teraz przechodzimy do tworzenia makiet i prototypowania, rozwiązania za pomocą dostępnych materiałów (jeśli jest to rozwiązanie online, stosujemy papierowe makiety, które imitują interfejs np. aplikacji).

Testujemy razem z naszą grupą docelową i na bieżąco wprowadzamy poprawki na zasadzie kolejnych iteracji procesu prototypowania. Jeśli chcemy dokładniej zbadać rozwiązanie, zapraszamy grupę interpretatorów (ekspertów z dziedzin, o które „zahacza” nasze rozwiązanie) i poddajemy pod ocenę specjalistom. Co powinni otrzymać od nas interpretatorzy:

– opis i charakterystykę persony,

– storyboard przedstawiający rozwiązanie,

– pytania na jakie ma odpowiedzieć interpretator, żeby jego opinia była wartościowa dla projektu.

Podczas kolejnej iteracji projektu, wprowadzamy zmiany zgodne z rekomendacjami interpretatorów. To jest kluczowy moment dla całego procesu – na tym etapie uwidacznia się najwięcej luk w pomyśle oraz obszarów, nad którymi należy się ponownie zastanowić. Pamiętaj, to nie jest moment porażki. Na etapie testowania rozwiązań wszystko jest dopuszczalne, a celem – dopracowywanie. Dzięki temu unikniesz prawdziwej porażki, chcąc wprowadzić nieprzetestowane rozwiązanie dla swoich potencjalnych kandydatów. Nie bój się! Zapraszaj ludzi do współpracy, testuj, prototypuj, rozmawiaj z „klientami” Twojego pomysłu. Czuj się swobodnie!

Pryncypia procesu innowacyjnego

Co powinieneś zapamiętać z tego artykułu? Główną zasadą DT jest zmiana nawyku myślenia o rzeczywistości, która nas otacza. Narzędzia badawcze i techniki służące do generowania pomysłów są dostępne w Internecie od ręki. Ale nie będziesz widzieć potrzeby korzystania z nich, jeśli nie włączysz empatii i chęci zrozumienia realnych potrzeb ludzi, na których nam zależy (nam – zespołowi, pracownikom działu, całemu biznesowi).

Pamiętaj o 3 zasadach, które zmienią Twoje podejście do codziennej pracy:

  1. Bądź osobiście zaangażowany w świat, który zamieszkujesz.
  2. Myśl jak poprawić rzeczywistość, w której żyjemy.
  3. Wymyślaj przyszłe światy lub możliwości i dbaj o ich upowszechnienie.
 
[1] Źródło: https://dupress.deloitte.com/employee-experience-management-design-thinking.html
[2] https://productvision.pl/2016/mapa-empatii-najprostszy-sposob-profilowania-uzytkownikow/
Katarzyna Matusiak
Manager ds. CEM w Grupie Pracuj. Zarządzanie projektami, metoda design thinking i customer experience to mój świat. Na co dzień dbam o satysfakcję klientów na styku wszystkich punktów z marką Pracuj.pl, budując unikalne i wartościowe doświadczenia we współpracy z działami obsługowymi w organizacji. Miksuję twardą wiedzę z otwartością na ludzi i ich potrzeby. Chętnie dzielę się wiedzą, co jest dla mnie głównym motorem rozwoju. Absolwentka m.in Akademii Psychologii Przywództwa i Zarządzania Innowacją przy SWPS.

Zobacz podobne

Rusza VIII edycja konkursu HR Dream Team!

Konkurs HR Dream Team od wielu lat cieszy się dużym zainteresowaniem zespołów i branży HR. To idealna przestrzeń na docenienie i wyróżnienie projektów małych, średnich i dużych firm.

HR priorytety w czasach zmian | case study MB Pneumatyka

Z raportu „Silniejsza pozycja HR i potencjał dla technologii” w listopadzie 2021 roku wynika, że 51% działów HR skupiło się na wsparciu liderów zespołów w zakresie zarządzania i rozwoju pracowników. Również dla MB Pneumatyka podnoszenie kompetencji zespołu stało się ważnym aspektem rozwojowym w czasie pandemii.

HRexperience: O to, czy HR zajmie miejsce przy biznesowym stole, pytamy Annę Wróbel

HR stoi obecnie na rozdrożu – albo umocni swoją pozycję, stanie się partnerem dla biznesu i usiądzie z nim przy jednym stole, albo utknie w roli serwisowej. O dwóch scenariuszach dla HR-u, umiejętności zarządzania zmianą oraz kompetencjach przyszłości opowiada Anna Wróbel, HR Director w Allegro. 

HRexperience: O pełnej integracji HR z firmą mówi Małgorzata Bieniaszewska

Pandemia zdemaskowała słabe strony organizacji i skłoniła do skupienia większej uwagi na pracownikach. Działy HR mają więc pełne ręce roboty, by właściwe połączyć wiadome i niewiadome, nie tylko by dostosować funkcjonowanie firmy do „nowej normalności”, ale by przede wszystkim zapewnić pracownikom optymalne warunki do pracy. O potrzebie holistycznego podejścia do zatrudnionych, wdrażaniu modelu zarządzania skupionego na człowieku oraz jaka jest rola HR opowiada Małgorzata Bieniaszewska, założycielka MB Pneumatyka – firmy produkcyjnej z branży automotive.