Czym jest transparentność wynagrodzeń?
Transparentność to… zasady. Pracownik wie, jak może awansować. Ma przejrzyste reguły, dobrze skomunikowane. A to, jak bardzo wszystko jest jawne, w tym widełki wynagrodzeń, zależy od kultury organizacji.
A co z tą słynną dyrektywą o transparentności płac?
Pierwszy punkt unijnej dyrektywy mówi o konieczności zamieszczenia widełek płacowych lub minimalnego wynagrodzenia lub poinformowania przed pierwszą rozmową kwalifikacyjną o widełkach lub minimalnej płacy.
Drugi punkt dyrektywy to raportowanie różnicy wynagrodzeń kobiet i mężczyzn (tzw. pay gap lub pay gender gap) dla firm powyżej 100 osób. W praktyce trzeba będzie policzyć średnią płacę na stanowisku i sprawdzić, czy występują różnice między wynikiem dla kobiet i dla mężczyzn.
Trzeci obszar dyrektywy nakazuje przekazywanie pracownikom informacji o średnim poziomie zarobków w ich firmie na danym stanowisku. To też trzeba będzie policzyć.
Warto na to wszystko spojrzeć trochę inaczej. Młode pokolenie, które wchodzi na rynek oczekuje firmy przejrzystej, uczciwej, z zasadami. Młodzi potrafią zrezygnować z pracy, jeśli nie widzą w niej wartości. Czy więc to dyrektywa nas do czegoś zmusza, czy my powinniśmy iść z duchem czasu?
Jak prawidłowo wdrożyć transparentność płac w kulturę organizacji?
Po pierwsze musimy zacząć raportować, zgodnie z ustawą – przynajmniej pay gender gap. To jest oczywiście powiązane z widełkami wynagrodzeń. W ustawie nie ma mowy o tym, czy widełki powinny być podawane na stanowisko czy na grupę stanowisk, więc możemy wartościować po kategoriach zszeregowania.
Coraz bardziej skomplikowane. Czym jest wartościowanie?
To sposób na porównanie trochę nieporównywalnych stanowisk. Dla przykładu księgowa i…
Marketingowiec?
Księgowa i marketingowiec. Wartościowanie polega na rozbiciu stanowiska na części składowe np. elementy know how, problemy, których dotyka praca, odpowiedzialność finansowa. Kiedy już je mamy – próbujemy je zważyć. Możemy też zmapować te stanowiska.
Czyli?
Mapowanie jest formą wartościowania. Ważne, aby robił to ktoś doświadczony. Wartościowanie służy do tego, żebyśmy stworzyli hierarchię stanowisk. Do niej tworzymy tabelę zaszeregowań, tzw. granding structure, a następnie widełki wynagrodzeń. To dużo łatwiejsza forma niż robienie tego per stanowisko i częsta praktyka w dużych firmach. Mniejsze robią to zazwyczaj “po swojemu”. Ale jeśli tylko potrafią uchwycić istotę problemu – czemu nie. W końcu fajnie być najlepszym płacowcem na rynku, prawda?
Najlepiej!
Tylko, jeśli wszyscy zaczną płacić najlepiej, to co będzie jutro? Najlepiej stanie się średnią, prawda?
Oczywiście. Spotkałam się z badaniami, które mówią, że wcale nie Ci, którzy płacą najwięcej są najlepiej oceniani.
Bardzo ciekawe jest to, że jeśli weźmiemy raporty badające satysfakcję pracowników – to w nich wszyscy są niezadowoleni.
To prawda!
Lubimy narzekać. Cieszymy się z podwyżki… w dniu podwyżki. A potem myślimy, że fajnie byłoby jeszcze coś dostać. Okazuje się, że tu nie tylko pieniądze się liczą. Posiadanie zasad i transparentność to też są wartości.
Wróćmy do naszego tematu. Czy uważasz, że dane z wartościowania i mapowania to dobre narzędzia, aby wprowadzić transparentność w organizacji?
Wartościowanie to droga. Jej produktem jest siatka płac. Mówiąc prosto – ktoś wie, że jak będzie dyrektorem to będzie zarabiał “tyle i tyle”. Dobrze, jeśli organizacja potrafi wytłumaczyć zatrudnionemu, jaka jest droga do osiągnięcia celu.
Obecnie prościej decydować o transparentności?
Zdecydowanie. Jeśli mamy określoną metodologię, ma ona lata doświadczeń i jest logiczna, łatwo jest wytłumaczyć to wartościowanie. Oczywiście dochodzą do tego też zasady organizacji. Czy wiem, kiedy mogę się spodziewać podwyżki? Czy jest ona oparta o efekt mojej pracy? Czy jest niezależna od awansu. W niektórych firmach na koniec roku pracownik uzyskuje tzw. total reward statement, w którym widzi wartość wszystkich składek, benefitów, podatków.
A co jeśli nasza firma nie ma zasobów na to, aby przejść przez cały proces?
Jeśli działamy w organizacji, rekrutujemy ludzi, to warto byłoby mieć jakiś plan. My i tak zderzamy się z rynkiem, nawet nie mając HR-owca w firmie.
Czasem to zderzenie z ziemią…
Tak. Ale… Rozmawiając z firmą rekrutacyjną – już gromadzimy dane. Zazwyczaj są to raporty z działań rekrutacyjnych. W naszej firmie odchodzą pracownicy – odbywają się exit interview. To kolejne źródło danych. Jeśli tematem głównym cały czas są pieniądzach – to też są dla nas dane. Dzięki nim – możemy ustawiać zasady.
Czyli sukces tkwi w zbieraniu danych?
Tak. Podstawą pracy HR-owca jest zbieranie danych. Muszę obserwować, co się dzieje na rynku, w makroekonomii, podatkach. Nie muszę się na tym sam znać, ale muszę wiedzieć, co się dzieje.
Gdzie możemy sprawdzić widełki wynagrodzenia na danym stanowisku?
Jest sporo darmowych raportów, które można znaleźć w sieci. Należy uważać tylko na źródło pochodzenia informacji. Dostępne są również raporty płatne. Super, jeśli możemy sobie na nie pozwolić. Warto też po prostu rozmawiać z innymi, przy okazji np. konferencji. Tu kluczem jest otwartość, zainteresowanie. Dane możemy zbierać sami.
Mamy dane. Tylko, co dalej mamy z nimi zrobić?
Próbować doprowadzić do zasad. Jeśli mamy minimum podstawowej analityki, to obserwujemy zdarzenia w firmie np. rotacje. Przyglądamy się exit interviews. Nie zawsze problemem są pieniądze. Czasem to leadership. Zderzymy się pewnie z pytaniem – czy stać nas na pracownika? Taki jest biznes. Rotacja jest zawsze kosztem, ale może warto zainwestować w ustabilizowanie sytuacji? To my kreujemy politykę firmy. Może warto ustalić, jak wynagradzany jest nowy pracownik, kiedy dostaje podwyżkę, nawet na prostych stanowiskach. Jeśli tego nie zrobimy, możemy mieć za chwilę kolejne problemy. Nie mówimy o skomplikowanych wskaźnikach.
Na pewno?
Rotacja, absencja – przecież my z tym pracujemy na co dzień.
Oczywiście…
Jasne, ktoś powie – nie mam systemów. Ale przecież dane są gdzieś rejestrowane. Nawet jeśli jest to Excel – ok. Nie umiesz? Znajdź kogoś od kogo się nauczysz. Zacznij od podstaw. Uporządkuj siatkę płac. Kiedy będziesz mierzyć takie rzeczy, to dołożenie pay gander gap czy średniej płacy nie będzie trudne.
A co jeśli mamy już te dane. Od czego zacząć, jeśli firma nie ma struktury.
Dążyć do tego, żeby mieć zasady wynagradzania. Proste, ale jednak zasady. Być w stanie powiedzieć: “my na tym stanowisku – mamy taką ofertę”.
Czyli widełki?
Oczywiście. Widełki mają minimum, maksimum i środek. Dół widełek jest dla kogoś, kto zaczyna, uczy się, nabiera kompetencji. Środek widełek to wynagrodzenie dla kogoś, kto dobrze robotę swoją robotę, a góra dla kogoś przed awansem, albo kogoś, kogo chcemy zatrzymać. Naszą politykę płacową ustawiamy na środek widełek. Mediana oznacza, że 50% firm płaci więcej niż my, a 50% mniej niż my.
Jeśli nie mamy takich profesjonalnych danych, to po prostu mamy średnią płacę. Dzięki niej łatwiej managerom jest łatwiej zarządzać. Bez danych ciężko dyskutować z kandydatem. Warto pamiętać, że dziś pieniądze to nie wszystko. Liczy się też dobry leadership, dbanie o pracownika, jego dobrostan. Przy takim zestawie pieniądze schodzą na dalszy plan, a pracownik jest w stanie dłużej poczekać na podwyżkę.
W grę wchodzi kultura organizacji.
Dokładnie tak. Taką narrację można wbudować w proces rekrutacji. Jeśli mam świetnych managerów, fajną organizację to warto to pokazać, chociażby za pomocą krótkich filmików kierowanych do młodych pokoleń, które mają trochę inne podejście do pracy.
Chcą pracować tam, gdzie czują, że jest ich miejsce.
Bingo. Chyba, że będziemy kreować rzeczywistość – wtedy polegniemy.
Nawet, jeśli będziemy dużo płacić.
Tak. Często się spotykam z tym, że wiele organizacji, które płacą bardzo dużo, mają kiepski leadership, a wynagrodzeniami chcą to zrekompensować. Według mnie to taki niewolniczy system. Ja bym tak nie chciał…
W pracy liczy się też to, jak się czujemy.
Ktoś może powiedzieć, że tu jest Polska, a nie zachód. U nas trendy wyglądają inaczej. To na zachodzie rzuca się pracę. W Polsce uprawia się tzw. quiet quitting, czyli zostanie w pracy, ale nie pracowanie. U nas mniej osób zdecyduje się na powiedzenie: “dziękuję, idę do kolejnego pracodawcy. Wiem, że będę zarabiał mniej, ale on jest dobrym pracodawcą”. Trzeba zacząć szerzej myśleć.
Ok, jeśli mamy już zasady wynagradzania i benefitów, to co powinniśmy robić dalej?
Zastanowić się, jak to wszystko chcemy komunikować. Komunikacja jest bardzo ważna.
Komunikacja wewnętrzna czy zewnętrzna?
Trzeba przepracować komunikację marki. Co chcemy mówić na zewnątrz, a co wewnątrz organizacji. Przygotować managerów, jak się mają komunikować. Co mówić, kiedy pracownicy będą pytać o wynagrodzenia.
Czy firmy boją się transparentności?
To jest dla mnie najbardziej fascynujące. Jest taki strach przed transparentną firmą. Wszyscy wszystko wiedzą z plotek. A przecież tak jest o wiele gorzej, niż gdybyśmy to jasno powiedzieli.
Ale przecież publikujemy widełki na danych stanowiskach.
Tak, tylko widełki są często tak szerokie, jak brzegi Wisły. Warto pamiętać, żeby przed ich publikacją mieć po prostu porządek wewnątrz organizacji. Inaczej zafundujemy sobie problemy i nieporozumienia w zespole.
Kto powinien brać udział w projekcie wynagrodzeniowym z ramienia firmy?
W małej firmie będzie to po prostu HR-owiec, a w większych – grupa osób odpowiedzialnych, czasem właściciel, zarząd. Współpraca między działami jest ważna. Pozwala zobaczyć, na co nas stać.
Czy stać nas na biznes?
Tak. Biznes. Najtrudniejsza rzecz to stworzenie strategii wynagradzania. Jak zachowujemy się w stosunku do różnych grup stanowisk względem rynku? Często jest tak, że bardzo ciężko określić sztywne normy.
Czy w ten proces angażuje się też pracowników?
To jest praca głównie z zarządem, z kluczowymi managerami. Dalsza praca jest bardziej komunikacyjna: “ułożyliśmy to tak i tak, przedyskutowaliśmy to z zarządem”. Przez biznes nie mam na myśli, że musimy zaprosić wszystkich w organizacji do dyskusji. To są delikatne tematy.
Rynek pracy odzwierciedla to, co dzieje się na świecie. Często w rozmowach pojawiają się podwyżki inflacyjne. Jak wesprzeć managerów w rozmowach z pracownikami?
Nie ma złotej recepty. Zainteresuj się pracownikiem. Trzeba też spojrzeć, na to, co się dzieje. Czy pracownik prosi o podwyżkę, bo nigdy jej nie dostał? Czy firma może sobie pozwolić na podwyżkę? Czy jest jakaś sytuacja win-win, do której możemy dążyć?
Czyli my, jako HR-owcy mamy wyposażyć managerów w wiedzę?
Tak, bo to my wiemy, czym się aktualnie zajmujemy. Jeśli są reguły i są one zdrowe to, to się samo reguluje. Jeśli są jakieś incydenty – warto sprawdzić, z czego one wynikają.
I czy czegoś nie zmienić?
Tak. To proces ciągły. Rynek się zmienia. Tak samo jak wynagrodzenia. To nie jest tak, że coś jest dane raz na zawsze.
Dziękuję za rozmowę.
Rozmawiała: Ula Zając-Pałdyna
Zapraszamy również do wysłuchania podcastu Pracuj.pl dla HR z Piotrem Cwaliną: https://open.spotify.com/episode/7iP3I1g3QZynEXeeIYIRpi
