Redakcja: Z opublikowanego niedawno raportu „Silniejsza pozycja HR i potencjał dla technologii” wynika, że 36% pracujących w działach personalnych zauważyło wzrost znaczenia roli HR w organizacjach, z czego 58% argumentowało to tym, że pandemia obnażyła deficyty, którymi musiał zająć się właśnie HR. Jak według Pani zmieniło się postrzeganie roli HR od początku pandemii?
Ewa Zmysłowska: Przyznam szczerze, że osobiście nie mam poczucia, że pozycja i rola HR w PLAY mocno się zmieniły. Być może wynika to z tego, że HR już wcześniej był bardzo istotnym obszarem w naszej firmie, a pandemia sama w sobie nie zmieniła tego.
Myślę natomiast, że stworzyła warunki, w których niektóre organizacje na nowo odkryły swoje zespoły HR, dostrzegając ich wpływ na organizację i sprawność w działaniu w nietypowych, pandemicznych okolicznościach. HR musiał wyjść ze swoich zastałych, silosowych struktur i ramię w ramię z innymi działami pracować nad tym, żeby biznes dalej funkcjonował, klienci byli zadowoleni, a firma wygenerowała wyniki, na których jej zależy. Pandemia stworzyła więc warunki do udowodnienia swojej wartości i wielu HR-owców to wykorzystało.
Redakcja: Jak ocenia Pani tę zmianę? Czy i na ile rzeczywiście udało się HR-owi udowodnić swoją wartość dla organizacji?
Ewa Zmysłowska: To zależy. Są osoby i całe działy, które wykorzystały tę szansę, a w ich firmach rzeczywiście HR jest dzisiaj silniejszy oraz ma lepszą pozycję w organizacji. Są jednak i tacy, którzy po prostu utwierdzili się w roli biernego uczestnika zmian. Warto także pamiętać, że wyjściowa pozycja HR-u była w firmach różna i to także wpłynęło na postawy HR-owców i ich sposób działania w trakcie pandemii. Po prostu część z nich miała już wypracowaną proaktywną postawę oraz poczucie sprawczości. Na starcie wiedzieli więc, że mogą coś wnieść do organizacji. Ale naturalnie nie wszyscy.
Redakcja: Czego HR mógł się nauczyć w trakcie tego „poligonu doświadczalnego”, jakim była (i jest) pandemia?
Ewa Zmysłowska: Myślę, że kluczowe było ośmielenie HR-u do działania. Czasem mam wrażenie, że wprowadzanie zmian z udziałem HR-u albo dla samego HR-u jest zbyt długim procesem.
Z przymrużeniem oka można powiedzieć, że HR jest mistrzem w znajdowaniu i analizowaniu wszelkich możliwych ryzyk, rozpisywaniu czarnych scenariuszy, które hipotetycznie mogą się zdarzyć. W efekcie, choć jest to istotny element analizy poprzedzającej decyzje i działania, bywa tak, że, jeśli poświęcimy mu zbyt wiele uwagi, to opóźniamy lub po prostu tracimy optymalny moment, w którym moglibyśmy dane rozwiązanie wdrożyć.
Pandemia zmusiła nas natomiast do szybkich działań i eksperymentowania. Mogliśmy w praktyce przetestować przyjmowanie odważnej postawy: w proponowaniu rozwiązań, w dawaniu rekomendacji, podejmowaniu ryzyk, ale także w mówieniu „nie wiem” i szukaniu pionierskich rozwiązań na nietypowe wyzwania. Widzę w tym ogromną wartość, którą dał nam ten czas.
Redakcja: Na co według Pani powinni teraz zwrócić uwagę HR-owcy i jaki jest przyszłościowy kierunek zmian? Wiemy przecież, że mogą one budzić obawy oraz opór pracowników.
Ewa Zmysłowska: Na pewno kierunkiem zmian będzie wdrażanie coraz bardziej zaawansowanych technologicznie narzędzi i digitalizacja procesów. Oczywiście to może budzić obawy związane z automatyzacją np. strach przed utratą stanowiska czy nawet miejsca pracy. Widać to szczególnie wyraźnie w przypadku procesów i obszarów, które mają potencjał automatyzacji, np. rekrutacji czy procesów payrollowych.
Myślę, że te obawy są bardzo naturalne i ludzkie. Boimy się z jednej strony tego, że nasza praca oraz kompetencje będą mogły być zastąpione przez technologię, z drugiej strony, jako ludzie, obawiamy się po prostu zmian i tego, co nieznane.
W takich sytuacjach kluczowa jest ciągła edukacja. Pracownicy potrzebują rozumieć, w jakim celu realizowane są projekty związane z automatyzacją i jakie są potencjalne korzyści, np. w postaci skrócenia czasu wykonywania żmudnych zadań. Nawet jeżeli automatyzacja będzie wiązała się ze zmianą zakresu niektórych ról i stanowisk, to wszystkie badania pokazują, że zmiany w jednym obszarze powodują równolegle stworzenie możliwości w innych miejscach. Dlatego wzrośnie znaczenie programów i inicjatyw wspierających przekwalifikowanie się, tzw. reskilling lub rozwój nowych umiejętności (upskilling).
Redakcja: Czy mogłaby Pani podać przykład z Pani firmy?
Ewa Zmysłowska: W Play mamy inicjatywę, którą nazywamy “Transformation”. W jej ramach przyglądamy się naszym procesom, wprowadzamy usprawnienia i uproszczenia, co powoduje, że czasem zmieniają się role i zakresy odpowiedzialności. Te doświadczenia pokazują nam, że osoby, które w nich uczestniczą czerpią z niej realne korzyści. Po pierwsze mają szansę brać aktywny udział w tworzeniu i definiowaniu kluczowych procesów w obszarach, za które odpowiadają oraz w konsekwencji wpływania na zakres swojego stanowiska. Po drugie mogą pozyskać umiejętności i rozwinąć kompetencje, dzięki którym są w stanie dopasować się do nowej rzeczywistości.
Uważam, że to właśnie rolą HR jest wzmacnianie postawy tzw. zwinności (agility) w różnych wymiarach od zwinności w zakresie uczenia się (learning agility), poprzez zwinność w osiąganiu celów, wprowadzaniu zmian i codziennym działaniu.
Zacząć trzeba oczywiście od siebie, bo zdarza się, że HR „okopuje się” w swojej nienaruszalnej pozycji eksperta, zapominając, że aby być wiarygodnym partnerem i uczestnikiem zmian, trzeba rozwijać w sobie zwinność i wdrażać zmiany w obszarach, na które HR ma bezpośredni wpływ.
Wychodząc z tego założenia, zawsze zadaję sobie pytanie: „Na ile ja sama mogę być wzorem do naśladowania w zakresie zmiany, którą chcę wdrożyć?”. Zachęcam do tego samego moich kolegów i koleżanki z HR-u – zmianę zaczynajmy od siebie!
Redakcja: Coraz częściej widzimy, że HR przez ostatnie blisko dwa lata zajmował się gaszeniem pożarów, dbaniem o ciągłość procesów i komunikacji, ale także po prostu zaopiekowaniem ludzi w organizacji. Jak według Pani HR-owcy mogą zadbać o siebie w czasie nowej normalności?
Ewa Zmysłowska: Bardzo adekwatne wydaje mi się porównanie do świata sportowców. W sporcie jest jasne, że jeżeli mamy osiągać super wyniki, potrzebne jest dobre przygotowanie formy. Dlatego sportowcy korzystają ze wsparcia fizjoterapeutów, dietetyków czy trenerów mentalnych. Inspirują się, regenerują, dbają o jakość snu, trenują zgodnie z wyznaczonym harmonogramem, po to, by osiągać ponadprzeciętne rezultaty.
Podobnie sytuacja wygląda w przypadku człowieka, który przez wiele lat funkcjonuje zawodowo i codziennie spotyka się z presją, doświadcza stresu i musi mierzyć się z różnego rodzaju problemami. Nie ma co liczyć, że tempo, którego doświadczamy będzie mniejsze, a wyzwań będzie nam ubywać. Dzisiaj borykamy się z pandemią, ale jutro będzie coś innego, może nawet trudniejszego…
Nasze życie zawodowe trwa kilkadziesiąt lat i kluczowe jest zadbanie o dobrą formę nie tylko na przestrzeni roku czy dwóch, ale długofalowo. W związku z tym jedynym rozwiązaniem jest zadbanie o siebie w różnych wymiarach, zaczynając od prostych aspektów takich jak właściwa dieta i rytm odżywiania, czy i jak często jestem w stanie wygospodarować czas na odpoczynek i czy rzeczywiście umiem wypocząć, ile godzin śpię, czy i jak często uprawiam sport….
Redakcja: Jak zmieniło się podejście do tematu dbania o dobrostan pracowników w Pani firmie? Dużo mówi się ostatnio o kulturze dbania o pracowników oraz o silnym trendzie troski o ich holistycznie pojęty dobrostan, zarówno fizyczny, jak i psychologiczny.
Ewa Zmysłowska: Na poziomie organizacji czasami wystarczą drobne zmiany. Jedną z nich, którą wprowadziliśmy w Play, było zachęcanie do planowania dłuższych urlopów z wyprzedzeniem i rzeczywistego odłączenia się od rzeczywistości zawodowej w czasie wolnym. To zadziałało jak „pozytywny wirus”. W momencie, gdy ktoś widział, że kolega bierze 2 czy 3 tygodnie urlopu – czuł, że sam też może z tej możliwości skorzystać i nie będzie to w firmie źle widziane. Było kilka osób, które wzięło dłuższe “wolne” po raz pierwszy od lat, właśnie pod wpływem zachęt i obserwacji kolegów. Z rozmów z nimi wiem, że po pierwsze taki odpoczynek był im bardzo potrzebny, a po drugie – rzeczywiście udało im się dzięki temu zregenerować.
Jeżeli chodzi o sposób zadbania o siebie na poziomie indywidualnym, myślę, że nie ma tutaj jednego dobrego przepisu. W tym roku wprowadziliśmy kilka nowych rozwiązań dla pracowników, np.: wspólne poranne treningi rozciągające, spotkania z psychologiem i fizjoterapeutą, stworzyliśmy przestrzeń do spotkań i wymiany doświadczeń dla pracowników z tymi samymi zainteresowaniami („Playersi z pasją”), a na przyszły rok szykujemy już kolejne rozwiązania w obszarze zdrowia i dbania o naszą energię. Sądzę, że wachlarz dostępnych dla pracowników rozwiązań powinien być szeroki, bo przecież każdy z nas jest inny i co innego mu służy, dodatkowo mamy różne sytuacje życiowe. Trudno zachęcać do intensywnych treningów kogoś, kto ma piątkę dzieci albo osobę, która musi opiekować się chorymi rodzicami. Każdy z nas jest w innej sytuacji, ale jedno jest pewne, że nie można tego aspektu pomijać. Czasem kilkanaście minut dziennie uwagi i czasu dla siebie może spowodować jakościową zmianę życia i wzmocnić naszą odporność.
Dlatego priorytetem dla HR-owców na najbliższy rok powinno być po pierwsze zadbanie o siebie i swoją kondycję psychiczną oraz odpowiednie spozycjonowanie i zaopiekowanie tematu budowania dobrej kondycji pracowników w organizacjach, w których pracują. Brak kultury dbania o kondycję pracowników generuje olbrzymie koszty dla firmy w postaci zniechęcenia, wypalenia, długich nieobecności.
Dlatego organizacje, które proaktywnie podejdą do tematu dbając o zdrowie i dobrostan pracowników na wielu płaszczyznach, mają szansę mieć szczęśliwszych, bardziej zaangażowanych pracowników i osiągać lepsze wyniki biznesowe. To po prostu nam wszystkim się opłaca. 😊
