Redakcja: Dużo mówi się obecnie o tym, że HR staje się coraz silniejszy w organizacjach. Niedawno przeprowadziliśmy badanie dot. inwestycji w obszar HR i wynikało z niego, że znaczna część HR-owców dostrzegła większą rolę HR w swojej organizacji. Czy zgadza się Pani z tą tezą?
Anna Wróbel: Odpowiadając bardzo ogólnie – tak, myślę, że organizacje mają dzisiaj o wiele większą świadomość obszaru, który możemy nazwać People and Culture. Dostrzegam jednak pewną rozbieżność, którą w uproszczeniu można sprowadzić do dwóch scenariuszy. W jednym z nich HR świetnie odnajduje się w wyzwaniach związanych z budowaniem kultury firmy, skutecznie odpowiada na coraz większą świadomość pracowników i ich nowe oczekiwania. Przyjmuje proaktywną postawę, nie ma problemu z tym, by pracować „z” biznesem, a nie „na zlecenie” biznesu. To jest jeden, bardziej budujący scenariusz.
Redakcja: Domyślam się, że drugi nie przedstawia się tak optymistycznie.
Anna Wróbel: Niestety, to prawda. Drugi scenariusz obnaża rozdźwięk między rosnącymi potrzebami biznesu a wciąż ograniczoną rolą HR, która sprowadza się do funkcji administracyjnej np. zarządzania wynagrodzeniami czy rekrutacją, czyli tym, co czasami nazywamy twardym HR-em.
W tym scenariuszu mamy też do czynienia z tzw. HR-em „transakcyjnym”. Najlepiej wyjaśnić to na przykładzie. Wyobraźmy sobie sytuację, gdy menedżer przychodzi do swego HR Biznes Partnera i mówi: „Słuchaj, pilnie potrzebuję zmienić jednemu pracownikowi umowę, to właściwie sprawa na wczoraj”. Widać tu reaktywną postawę HR-owca, który – z różnych powodów – nie wyprzedza tej prośby. Przyczyny są różne, często bardziej systemowe, niezależne od danej osoby jak na przykład brak czasu lub niewystarczające zasoby. To wszystko sprawia jednak, że HR zostaje sprowadzony do „serwisowej” roli.
Myślę jednak, że trochę przewrotnie można powiedzieć, że czasem sam daje się do tej roli ograniczyć i nie zawsze mu to przeszkadza.
Redakcja: Pojawia się więc zaskakujący impas. Z jednej strony rola HR-u wciąż miewa charakter „serwisowy”, z drugiej natomiast – wyzwania pandemii pokazały, że działy HR były często pierwszą linią frontu w przeprowadzeniu zespołów przez zmianę. Jak można to wyjaśnić?
Anna Wróbel: Być może snuty przeze mnie scenariusz dał dość pesymistyczny obraz sytuacji, jednak chciałabym podkreślić, że w wielu miejscach empowerment HR-u ma miejsce, przykładem jest Allegro.
W tych organizacjach udało się wykorzystać zbieżność kilku ważnych zjawisk – pandemii, transformacji cyfrowej, przejścia z rynku pracodawcy na rynek pracownika – do tego, by HR wziął ster w swoje ręce i wyszedł z serwisowej roli.
Pamiętam, że gdy pracowałam jeszcze niezależnie, w pewnym momencie zaczęłam dostawać sygnały, że firmy są gotowe wprowadzić transformację modelu HR Business Partneringu. Celem tych zmian miała być redefinicja roli HR-u i wypracowanie dla tego obszaru bardziej strategicznej pozycji w organizacjach. HR Business Partner miał w myśl tego modelu łączyć kompetencje coacha z silnym zapleczem biznesowym.
To był w moim odczuciu wyraźny znak, że coś w strukturze HR-u będzie się zmieniać. I rzeczywiście tak się dzieje. Wymaga to jednak od HR-owców wzięcia dużo większej odpowiedzialności i wyjścia z pasywnej roli, co przecież nie zawsze jest łatwe, nie każdy też jest na to gotowy.
Redakcja: Czego w takim razie musieli i muszą nauczyć się HR-owcy, by stać się inicjatorem zmian w organizacjach?
Anna Wróbel: Od wielu lat teoretycy i praktycy przywództwa podkreślają, że istotną cechą lidera jest umiejętność zarządzania zmianą. Jeżeli HR chce przygotowywać liderów do zarządzania zmianą, to siłą rzeczy musi rozumieć, na czym ten proces polega. Odbywa się to pod różnymi hasłami – agile, transformacja cyfrowa, restrukturyzacja – ale chodzi w nich właśnie o change management.
Mam wrażenie, że ważna zmiana, która dokonała się w sposobie myślenia HR-u, polega na zrozumieniu, że transformacja to już nie jednorazowe działanie, ale składowa naszej codzienności. Widzę to na przykładzie Allegro, ale myślę, że to globalny trend.
Musimy zaakceptować fakt, że natura pracy HR-owca kształtuje się na nowo. Dla niektórych będzie to ogromna szansa na rozwój, dla innych – bariera nie do przejścia. Byłam w organizacjach, z których wykształceni, kompetentni ludzie odchodzili, bo nie chcieli dłużej zajmować się kupowaniem szkoleń i rozliczaniem faktur. Woleli rozpocząć swoją działalność jako trenerzy albo coachowie, mieć poczucie, że to, co robią ma sens i że są w stanie wykorzystać efektywnie swoje kompetencje.
Redakcja: To na szczęście coraz częściej przeszłość…
Anna Wróbel: Tak! Dzisiaj te osoby mogłyby z powodzeniem rozwijać się w obszarze L&D, pracować przy fantastycznych projektach, zgodne ze swoją pasją i talentami. Dzięki temu pojawia się też dużo większa różnorodność osób, które zajmują się HR-em. Sama mam w zespole psychologów czy filozofów, a nie tylko ludzi, którzy ukończyli SGH. Rozszerzenie kompetencji HR-u wiąże się więc naturalnie z poszerzeniem zakresu kompetencji, które są w tej branży doceniane i które można z sukcesem wykorzystać.
Redakcja: Jakie są według Pani najważniejsze kompetencje, które powinny rozwijać osoby związane z HR-em?
Anna Wróbel: W dzisiejszym świecie HR musi umieć korzystać z bardzo zaawansowanej analityki, która wręcz zahacza o zagadnienia uczenia maszynowego i AI. Chodzi o szeroko pojęte kompetencje cyfrowe, które są w HR-rze bardzo istotne, a których wciąż jest za mało, albo które są szufladkowane jako potrzebne w obszarze administracji HR albo Comp&Ben. Wiedzą to już globalne organizacje, w Polsce niestety dopiero zaczyna się o tym mówić.
Mam wrażenie, że dyskusję o kompetencjach przyszłości HR Biznes Partnerów zdominowały tematy związane z empatią, komunikacją i coachingiem, a kwestia zmiany cyfrowej i zaawansowanej analityki danych wciąż jest w powijakach. Oba te obszary są oczywiście bardzo ważne i warto rozwijać je harmonijnie. Zdecydowanie mniej mówi się jednak o people analytics, więc myślę, że warto to szczególnie podkreślić.
Trzecia rzecz, która cały czas jest niedoceniana, to wiedza biznesowa. Jeżeli ktoś jest odpowiedzialny za jakiś obszar HR-owy to dość oczywiste jest, że powinien pogłębiać wiedzę z tej dziedziny. Ale z drugiej strony bardzo istotna jest znajomość biznesu. HR-owcy muszą wiedzieć, co robi ich firma i jak zarabia. Widzę to wyraźnie, gdy rekrutuję do swojego zespołu i zadaję pytanie o osiąganie celów finansowych w poprzedniej firmie. Wniosek jest taki, że HR-owcy często nie wiedzą, jak wygląda biznes, w którym pracują.
To trudny temat, bo ciężko pogodzić wykonywanie obowiązków, rozwój w obszarze HR z budowaniem networku i poznawaniem biznesowej perspektywy.
Redakcja: Jak wygląda to w Allegro?
Anna Wróbel: Od początku mojej pracy z Allegro jasno komunikowałam członkom zarządu i liderom biznesowym, że zależy mi na tym, by HR Biznes Partnerzy byli blisko nich, by znali biznes. To jest mój cel jako lidera zespołu: chcę, by HR BP umieli być strategami, partnerami biznesowymi, ja natomiast muszę zadbać o to, by mieli na to czas i przestrzeń oraz zachęcać do przyjęcia takiej roli. Przykładowo, jesteśmy teraz jako team w toku rozmów o planach rozwojowych. Zachęcam więc członków zespołu do tego, by np. pojechali ze swoimi liderami na konferencję, wzięli udział w szkoleniu czy evencie. Chodzi o to, żeby mogli zrozumieć, na czym polega branża czy grupa kompetencji, którą mają wspierać.
Redakcja: Można więc powiedzieć, że zatoczyłyśmy koło – wracamy do HR zajmującego miejsce przy biznesowym „stole”. Pytanie, kto ma przy nim siedzieć i na czyje zaproszenie…
Anna Wróbel: Przypomina mi się scenka z wiersza Jana Brzechwy „Żuraw i Czapla”, w którym i żuraw, i czapla chcą się pobrać, ale oboje czekają na krok drugiej strony. Analogicznie mam wrażenie, że HR często mówi: „chętnie usiądę do stołu, ale bez zaproszenia przecież nie wypada.” I biernie czeka na zaproszenie od zarządu albo liderów. Zarząd natomiast odpowiada „bardzo chętnie poznamy opinię HR-u, ale przecież to on powinien tu do nas przyjść i zająć miejsce przy stole.” Czekają więc aż HR wykaże inicjatywę i będzie chciał się zaangażować w tematykę na poziomie zarządu.
I tak to często wygląda, choć oczywiście zależy to w dużym stopniu od kultury organizacji i postawy zarządu. Są firmy, które patrzą silosowo, czyli osoby z HR-u nie przychodzą na spotkania, które tego obszaru nie dotyczą, nie muszą znać danych biznesowych itd.
Allegro jest pod tym względem fantastyczne, bo właściwie o wszystkich strategicznych tematach rozmawiamy wspólnie, każdy może – a nawet powinien – zabierać głos, nawet jeśli nie jest ekspertem w danej dziedzinie.
Redakcja: Jaka może być więc uniwersalna rada dla HR-owców? Na co powinni zwrócić uwagę, by mądrze pokierować swoim rozwojem i wziąć za niego odpowiedzialność?
Anna Wróbel: Trudno dać uniwersalną radę, bo inaczej wygląda sytuacja w mniejszych firmach, startupach czy scaleupach, a inaczej w organizacjach, które zatrudniają powyżej 100 osób. Kluczowe moim zdaniem – niezależnie od struktury i wielkości firmy – jest przyjęcie postawy ciekawości i chęci włączenia się w realizację celów biznesowych.
Niezwykle ważne jest, by nie czekać na zaproszenie do wspomnianego stołu, tylko samemu wypracować sobie przy nim miejsce. A do tego niezbędne jest wzięcie odpowiedzialności za swój rozwój i przyjęcie bardziej biznesowej orientacji.
Myślę tu o każdym, także o sobie. Niezależnie od wieku, doświadczenia czy funkcji w organizacji wierzę, że każdy może interesować się biznesem (w firmie i poza nią) oraz budować sieć wartościowych kontaktów. Wymaga to jednak determinacji, ciekawości i… samoświadomości.
Redakcja: Samoświadomości?
Anna Wróbel: Mogę posłużyć się własnym przykładem. Zawsze podziwiałam osoby, które poza pracą etatową są jeszcze w stanie robić np. studia podyplomowe – że mają na to czas i siłę. Dopiero później dostrzegłam, że ja sama uczę się i czerpię inspirację ze spotkań z interesującymi ludźmi, a nie z wykładów i szkoleń. Zajmuję się tym, czym się zajmuję i jestem w miejscu, w którym jestem w dużej mierze dzięki mentorom, których spotkałam do tej pory. Czy wtedy myślałam, że kiedyś będę dyrektorem HR? Oczywiście, że nie. Byłam natomiast zafascynowana tym, że rozmawiam z ludźmi, którzy mieli pasję, robili trudne rzeczy i czerpali z tego satysfakcję. Myślę więc, że każdy musi znaleźć najbardziej optymalną dla siebie ścieżkę rozwoju i poszerzenia networku. A kluczem do sukcesu jest właśnie świadomość tego, jaki jest najbardziej efektywny dla mnie sposób nauki, czerpania inspiracji i poszerzenia horyzontów.
