Kiedy jest idealny moment na rozmowę o zarobkach?
KZ: Na początek trzeba określić ogólne zasady w organizacji albo w danym obszarze biznesowym – tak, aby przy różnych procesach wiedzieć, kiedy i jak o tych wynagrodzeniach możemy rozmawiać. Drugą sprawą jest przeszkolenie menedżerów i menadżerki, jak rozmawiać o wynagrodzeniu. To emocjonujący obszar zarówno dla ludzi biznesu, jak i kandydatów. Następnie trzeba się zastanowić, czy już na wstępnych etapach rozmowy możemy powiedzieć o widełkach. Taka opcja jest wybierana dość rzadko. Standardem na rynku pracy jest to, że rozmawiamy o wynagrodzeniu, kiedy jesteśmy już zainteresowani daną osobą, zgromadziliśmy wszystkie potrzebne informacje i odpowiedzieliśmy na pytania osób rekrutowanych.
A czy kandydaci nie chcą znać wynagrodzenia już na samym początku?
KZ: Chcą.
Jak w takim razie ustrzec kandydata, ale też siebie, przed rozczarowaniem na końcu rozmów?
KZ: Korzystajmy z kwestionariuszy. Dzięki nim możemy zebrać informacje o oczekiwanym wynagrodzeniu. Wtedy wiemy, czy dana osoba mieści się w widełkach czy nie. Jeśli tak (lub delikatnie je przekracza), zapraszamy osobę na rozmowę. To bezpieczny proces rekrutacji. My wiemy, że jesteśmy zainteresowani kandydatem, a dana osoba będzie zainteresowana wysłuchaniem naszej oferty. Ten czas nie będzie zmarnowany.
Jak tworzyć widełki wynagrodzeń?
KZ: Zanim przystąpimy do rekrutacji, musimy wiedzieć, jaka jest polityka wynagradzania w firmie, jakie zasady nas obowiązują. Nie powinniśmy działać wbrew temu, co się dzieje wewnątrz organizacji. Pierwsze kroki kierujemy na rozmowę do osoby od wynagrodzeń.
AR: Mówimy tu o widełkach jako elemencie formularza aplikacyjnego. Określają one, ile kandydat chce zarabiać na danym stanowisku. Nie mają nic wspólnego z siatką wynagrodzeń w firmie. Druga rzecz to widełki w ogłoszeniach. W tym przypadku należy zbudować wewnętrzny system wynagrodzeń. Mieć zwartościowane stanowiska pracy, odpowiednie siatki wynagrodzeniowe, wspólne zasady. Trzeba też ustalić, jak będziemy to pokazywać w ogłoszeniu. Zachowanie spójności jest bardzo ważne, bo rekrutujemy zazwyczaj na stanowiska, które już mamy w organizacji, a więc też mamy osoby, które na tych stanowiskach pracują i widzą to ogłoszenie.
A co, jeśli nie mamy poukładanego systemu wynagrodzeń w organizacji?
KZ: Jeśli wiemy, że na rynku na danym stanowisku płaci się konkretne pieniądze i choć u nas w firmie nie ma jeszcze wartościowania, to możemy przyjąć zdroworozsądkowe zasady. Widełki powinny być przede wszystkim racjonalne. Możemy też w kwestionariuszu zadać pytanie otwarte: jakie wynagrodzenie jest dla Pana/Pani interesujące? Pamiętajmy o zaznaczeniu kwoty brutto i w złotówkach.
AR: Nawet jeśli nie mamy wartościowania i ustalonej polityki, jesteśmy na początku drogi, to mamy już osoby w firmie, które pracują na podobnym stanowisku i to może być dla nas pierwszy punkt odniesienia. Mówiąc kolokwialnie – bierzemy wszystkie osoby na danym stanowisku i patrzymy, ile im płacimy, czy mamy duże rozbieżności, czy nie? Czy na tej podstawie możemy określić widełki?
KZ: Jeśli nie ma polityki wynagrodzeń w firmie, to niektórzy mogą się cieszyć, że jeśli znajdą wymarzonego kandydata to zapłacą mu tyle, ile chce. A to tylko spowoduje problemy. Wyobraźmy sobie, że znajdujemy wymarzoną osobę na stanowisko, idealny kandydat, płacimy mu tyle, ile chce zarabiać – dużo więcej niż reszcie zespołu. Ta osoba zostaje naszym pracownikiem, kolegą. Nie jest tajemnicą, że ludzie rozmawiają między sobą o zarobkach. Szybko wychodzi, kto ile zarabia. Co nas czeka? Sukces w rekrutacji, ale problem w zespole. W perspektywie czasu wyjdzie nam to niezbyt dobrze, jeśli chodzi o atmosferę i zaangażowanie w firmie. O tym trzeba pamiętać.
Jakich pytań mogą spodziewać się rekruterzy na rozmowie kwalifikacyjnej, kiedy widełki nie są podane w ogłoszeniu?
- Zazwyczaj pytania: “ile płacicie”, “jakie jest wynagrodzenie” pojawiają się od razu, często przez telefon.
Już przez telefon…?
KZ: Czasami już podczas phone-screeningu. Ważne, żeby ustalić w firmie zasadę, kiedy rozmawiamy o finansach. Można odpowiedzieć – “biorąc pod uwagę nasze zasady i politykę, udzielamy takiej informacji na finalnym etapie procesu rekrutacji. Wtedy też będziemy mogli wyjaśnić dokładnie system premiowy czy prowizyjny, dlatego że to są często bardzo poufne informacje”.
Jeżeli będziemy mieć przemyślany sposób komunikacji do osób, które biorą udział w procesach rekrutacji, będzie to dużo bardziej profesjonalne i będzie nam prościej obronić stanowisko firmy.
AR: Rekruterzy nie muszą znać specyfiki wynagradzania każdego stanowiska. To nie jest taki prosty proces, że jesteśmy w stanie określić, że na tym stanowisku będzie to tyle i tyle. Mogą być firmy, które mają bardzo agresywne zmienne wynagrodzenia (70% premie i prowizje), ale też takie, gdzie są one łagodne i prowizje czy premie to tylko kilka procent. Ciężko oczekiwać, że rekruter podczas rozmowy przez telefon będzie to wszystko tłumaczył. Ważne, żeby mieć wspólnie ustalone zasady: co robimy, co mówimy kandydatom i być w tym spójnym.
Tylko, jak skłonić kandydata, by bez wiedzy o wynagrodzeniu, brał udział w dalszym procesie rekrutacji?
KZ: Poinformować, kiedy powiemy mu o wysokości wynagrodzenia. Podkreślić, co się na nie składa np. benefity. Mówić, jak najprostszym językiem. Ludzie dalej nie rozumieją kwot brutto, netto. Ważne też, aby ogłoszenie o pracę było interesujące i prawidłowo napisane, co ktoś na danym stanowisku będzie robić, jakie mamy oczekiwania.
AR: Według mnie najlepszą opcją jest podanie widełek w ogłoszeniu. To jest najlepsza droga.
KZ: Badania Pracuj.pl pokazują też, że taka informacja w ogłoszeniu odzwierciedla liczbę uzyskanych CV. W segmencie blue to jest 31% więcej odsłon samego ogłoszenia i o 23% więcej aplikacji. Mamy dużo większą szansę, że akurat ta osoba, którą jesteśmy zainteresowani wybierze nas, a nie konkurencję.
Mówimy o użytkownikach Pracuj.pl?
KZ: Mówimy o osobach, które szukają pracy, wchodzą na serwis, widzą ogłoszenia i aplikują. Przy segmencie stanowisk white, czyli typowo biurowych, mamy aż 42% więcej odsłon samego ogłoszenia. Oczywiście, to dużo pracy, aby wejść w tryb widełek, ale to się autentycznie opłaca.
Jeśli mamy mniejszą responsywność w ogłoszeniach, to oznacza, że widełki są niezbyt rynkowe i warto coś z nimi zrobić. Jeśli mamy mniejszą liczbę aplikacji to mamy też mniejsze ryzyko, że dana osoba nie przyjmie oferty pracy, bo ona zna widełki, wie ile chcemy jej zapłacić. Pewnie nie będzie zaskoczona, jeżeli otrzyma od nas ofertę. To oznacza, że my, jako HR i rekruterzy nie będziemy przepalać naszego czasu, czasu biznesu, ale też czasu kandydatów. Same korzyści.
Jak Wy wprowadzałyście transparentność płac?
KZ: Podeszliśmy do tego w bardzo prosty sposób. Jesteśmy gotowi, jesteśmy otwarci. My pokazywaliśmy widełki w ogłoszeniach i rozmawialiśmy z menedżerami.
Czyli zaczynamy od komunikacji wewnętrznej?
AR: To długotrwały proces. W większości firm, najpierw zanim pokażemy widełki, robimy wszystko po kolei, zgodnie z zasadami. Na przygotowanie się do wprowadzenia transparentności potrzebujemy około dwóch lat.
O wow!
AR: To nie jest takie proste. Firma nie powie nagle: “ok, dopłacamy do budżetu wynagrodzeń, żeby wyrównać płace minimalną”. Na to potrzeba czasu.
To jest proces.
AR: Proces, który trzeba rozłożyć na etapy. Nie możemy zobaczyć, że nie ma spójności i dodać wszystkim, niezgodnie z polityką wynagradzania. Firma tego nie udźwignie. Trzeba się zastanowić, jak to przeprowadzić, kiedy to zrobić. Największy błąd, który popełniają firmy, to ustalenie widełek i niesprawdzenie, jak się do tego mają wynagrodzenia wewnątrz organizacji. Wtedy na zewnątrz komunikujemy co innego niż osobom, które już u nas pracują.
AR: My nie miałyśmy tego problemu, dlatego że zrobiliśmy wartościowanie już wcześniej i rzeczywiście proces dojścia do spójności wynagrodzeń w ramach naszej organizacji trwał długo. To nie był 1 kwartał, to nie był nawet jeden rok, kiedy musieliśmy sobie rzeczywiście to na spokojnie zbudować, zastanowić się, ile chcemy płacić i zbudować matrycę ważności stanowisk. Co więcej, to trzeba cały czas aktualizować. Nie jest ustalone raz na zawsze, bo rynek zmienia się bardzo szybko. Trzeba zacząć od zastanowienia się, co chcemy osiągnąć. My mieliśmy zrobione wartościowanie, trzymaliśmy się polityki.
KZ: I 9 miesięcy testowaliśmy.
W jaki sposób testowałyście?
KZ: Z każdym menadżerem czy też menadżerką ustalaliśmy, jak chcemy pokazać to, co mamy w organizacji, biorąc pod uwagę wartościowanie i budżet.
AR: Co innego ustalaliśmy w sprzedaży, co innego w innych działach. Z każdym menedżerem krok po kroku, więc był to dodatkowy czas, praca.
KZ: Właśnie po kilku miesiącach, usiadłyśmy jako zespół i ustaliliśmy zasady, które się najlepiej sprawdziły. Przy każdym procesie miałyśmy informacje zwrotne – od koleżanek, pracowników, własną refleksję. Tu bardzo ważna jest komunikacja – także do pracowników, którzy są najważniejsi. To oni dostają informacje, ile płacimy kandydatom.
Komunikacja to klucz.
KZ: My zaczęliśmy od komunikacji w branży IT.
Zawsze widełki są publikowane na najbardziej pożądanych stanowiskach…
AR: Ci kandydaci najbardziej tego oczekują.
KZ: Tam mamy rynek pracownika czy też pracowniczki, więc wiadomo, że trzeba się po prostu “bić się” o osoby. To jest walka o talenty.
AR: Kiedy my wprowadzałyśmy transparentność, firmy robiły billboardy, informujące, ile może zarobić programista.
W euro?
AR: Tak. Trzeba się zastanowić, jakie mamy rekrutacje i jaki rynek? My zaczęliśmy od stanowisk, dla których pokazanie widełek w ogłoszeniu było czymś naturalnym. Pracownicy wewnątrz organizacji też byli na to gotowi, bo gdzie się nie rozejrzeli, widzieli informacje na temat ich potencjalnych zarobków.
Jaka była różnica czasowa między opublikowaniem widełek dla IT i pozostałych branż?
KZ: To był krótki okres. Kilka dni, może kilka tygodni?
A jakie reakcje?
KZ: Emocje zawsze wystąpią. Musimy być na nie przygotowani, umieć sobie z nimi radzić. Trzeba mieć politykę, która jest racjonalna, zgodna, sprawiedliwa i jest w stanie się obronić. Komunikacja prowadzona w odpowiedni sposób zmniejszy ryzyko emocjonalności. Pracownicy i tak będą pytać.
Do kogo przychodzą pracownicy z pytaniami?
AR: Pracownik może iść do każdej osoby w organizacji. Ten, kto ma możliwość udzielać wiedzy, w zależności od struktury firmy, powinien być na to przygotowany. Każdy menedżer powinien mieć świadomość, jak są zbudowane wynagrodzenia w organizacji. To nie chodzi o to, żeby wiedział, ile kto zarabia. Widełki nie mówią o tym, ile ktoś dostanie wypłaty, tylko mówią o wynagrodzeniu na danym stanowisku.
KZ: To, co jeszcze może być bardzo pomocne to przekazanie od razu – jeżeli masz jakiekolwiek pytania to jest osoba, do której raportujesz na co dzień, która ma obowiązek i kompetencje, żeby na ten temat rozmawiać. Możesz też przyjść do osób z HR, które też mają taką wiedzę lub wskażą osoby, z którymi będziesz mógł na ten temat pomówić.
Jak dodamy do tego wszystkiego pracę zdalną, to zaczyna się robić skomplikowanie.
AR: Bez względu na tryb pracy najważniejsza jest komunikacja i o tym należy pamiętać. Zanim coś wyjdzie na rynek, porozmawiajmy o tym, z naszymi pracownikami. Dajmy im szansę wypowiedzenia, zadania nawet i trudnych pytań. Rozmowy o wynagrodzeniach nigdy nie są łatwe.
Nie umiemy rozmawiać o pieniądzach.
AR: Jest to dla nas trudny temat i to trudny dla obu stron.
KZ: Jesteśmy nauczeni, żeby nie rozmawiać o pieniądzach. Jesteśmy skrępowani i to skrępowanie po stronie kandydatów jest ogromne. Dlatego też często kandydat pyta, ile płacimy, bo jest prościej usłyszeć i się do tego ustosunkować, niż samemu tłumaczyć oczekiwania. Z drugiej strony my jako osoby w biznesie też często zastanawiamy się, jak to wytłumaczyć, żeby kogoś nie obrazić?
Kolejnym stresującym tematem są podwyżki…
AR: Jeżeli nie ma żadnych przyjętych zasad w organizacji, to menedżerowi bardzo trudno jest rozmawiać na temat wynagrodzeń poszczególnych osób, bo obie strony mają świadomość tego, że są po prostu różnice w ramach organizacji.
To, co my, HR-owcy możemy zrobić na początek, to ustalić zasady. Dla firm, które są w stanie przeprowadzić proces wartościowania wszystkich stanowisk – zdecydowanie polecam to rozwiązanie. Nie jest to proces łatwy ani szybki, ale ułatwia wszystkie procesy wynagrodzeniowe. Na początek wartościowanie stanowisk pracy, ustalenie siatek wynagrodzeniowych. Wykupienie chociażby raportów płacowych. Coś, co da nam wiedzę na temat tego, jak możemy ustalić widełki. Od tego powinniśmy zacząć, żeby wspierać menedżerów – dać im wiedzę. To, co musi wiedzieć menedżer, to dlaczego zasady obowiązują i jakie są ich korzyści dla organizacji i dla pracowników.
Menedżerowie bardzo często nie mają HR-owej wiedzy. Nawet odesłanie ich do regulaminu wynagradzania nie przyniesie efektu, bo oni nie będą w stanie tego przełożyć. Nie ujmując menedżerom.
AR: Nie oszukujmy się, regulamin jest tak napisany, że nie jest łatwo go przełożyć na codzienną pracę. Nie miejmy złudzeń, że ten dokument załatwi temat. A poza tym regulamin jest bardzo ogólny. Musimy przede wszystkim ustalić zasady wynagradzania i podwyżek w ramach organizacji.
Jak powinny wyglądać zasady podwyżek?
AR: Po pierwsze firma powinna mieć zbudowany system podwyżek. Po drugie powinna zająć się edukacją menedżerów. Podwyżki powinny być związane ze wzrostem kompetencji pracowników, ich wiedzy, umiejętności, a co za tym idzie, menedżerowie powinni regularnie spotykać się ze swoimi pracownikami i dokonywać ocen pracowniczych. Nie ma nic gorszego niż pracownik, który myśli, że świetnie pracuje, a menadżer jest z niego niezadowolony.
Czyli znowu komunikacja.
KZ: Co jest bardzo ciekawe, coraz częściej w czasie rozmów o potencjalnej współpracy z kandydatami i kandydatkami, pojawia się pytanie w jaki sposób my w firmie podchodzimy do podwyżek. Jakie są ścieżki rozwoju?
Mamy kandydatów coraz bardziej świadomych, prawda?
KZ: Tak. Oni nie oczekują szczegółowych informacji. Chcą po prostu zrozumieć, w jaką organizację wchodzą.
AR: Dlatego należy ustalić z zarządem, o czym możemy mówić. Czy ustalamy budżet roczny, o ile może on wzrosnąć, czy jest pula na podwyżki. Kto o nich decyduje. Rolą HR-u jest to, żeby sprawdzać, obserwować i być na bieżąco z tym, jak płaci rynek. Dlatego, że nie wszystkie kategorie stanowisk i ich wynagrodzenia idą tak samo w górę i to jest naturalne.
A kiedy nie możemy sobie pozwolić na raporty wynagrodzeniowe – skąd czerpać informacje?
AR: Po pierwsze można wykupić jeden raport wynagrodzeniowy. To już mniejszy koszt. Kolejna opcja to zbudowanie samodzielnie siatki wynagrodzeń z informacji, które podają kandydaci.
Niektórzy kandydaci specjalnie zawyżają swoje oczekiwania.
AR: Oczywiście. Rozmowa o pracę to forma negocjacji, dlatego zaczynamy z wyższej kwoty, żeby dojść do tego, co jest dla nas akceptowalne.
KZ: Dane możemy wyciągać też z kwestionariuszy. To bezpłatne informacje od każdej osoby, która aplikowała. Z tego możemy uzyskać bardzo dużo danych.
AR: Następnie trzeba ustalić, jakie zasady chcemy przyjąć. Rynek pracy idzie w różnym kierunku. Niektóre stanowiska są lepiej opłacalne w danym roku. Musimy przygotować zasady, według których menedżerowie będą mogli się poruszać. Na jakie podwyżki możemy sobie pozwolić, kiedy je możemy dać. Czy bierzemy pod uwagę podwyżki inflacyjne, podniesienie płacy minimalnej.
Ja jestem akurat zwolenniczką tego, żeby podwyżki były ustalane na podstawie kompetencji, wzrostu wiedzy, kwalifikacji pracowników. Jestem za tym, żebyśmy rzeczywiście patrzyli, jak powinniśmy wynagradzać pracowników i pod to budować własne zasady. Ile procent może wzrosnąć budżet, kogo potrzebujemy, którzy pracownicy są dla nas po prostu kluczowi i których utrata będzie dla nas najbardziej bolesna, to są takie chyba jedne z najważniejszych elementów, które na początku musimy po prostu sobie ustalić.
Kiedy mamy ustalone zasady, wszystko jest proste. Gorzej, kiedy ich nie ma, a menedżer musi mierzyć się z trudnymi pytaniami.
AR: Ważna jest edukacja menedżerów. Nie każdy umie świetnie radzić sobie w rozmowie z pracownikami, bo pracownicy są czasami roszczeniowi i po prostu chcą zarabiać więcej. Ważna jest też ewaluacja pracowników. To, aby wiedzieli, że ich praca podlega ocenie.
Jak edukować menedżerów?
KZ: Przede wszystkim mieć zasady w organizacji. To jest pierwsza rzecz, czyli móc się posłużyć materiałami, ale też wiedzą, know how. To musi być cykliczny proces. Nie może być tak, że będziemy raz na 5 lat siadać z osobami, które w firmie mają zespoły i je uczyć. To jest trochę never ending story. Taka jest prawda.
HR powinien mieć czas dla biznesu. Jeśli ktoś chce usiąść i porozmawiać, to poświęcić mu czas, a nie odsyłać z kwitkiem. Nauczyć biznes, że pracownicy też mogą pracować w firmie, ale nie akceptować zasad. Wtedy my musimy mieć argumenty, dlaczego one są ważne.
Trzeba pokazać, że robimy wszystko, co możemy. Zbierać feedback. Zobaczyć, w jakiej firmie pracujemy, jakie kanały są odpowiednie do komunikacji. Może to być coś niestandardowego. Tik Tok? Może to jest przyszłość.
Jeśli mamy taką grupę odbiorców to rzeczywiście.
AR: Komunikacja jest najważniejsza i to, w jaki sposób komunikować. Każdy menedżer w organizacji powinien wiedzieć, dlaczego jest taka, a nie inna polityka wynagrodzeniowa, czemu sprawiedliwość i spójność w ramach całej organizacji jest ważna i dlaczego robienie wyjątków to nie jest dobra droga.
KZ: HR jest dla ludzi i dla biznesu. Ale warto też jasno komunikować do menedżerów i menedżerek, że to jest ich odpowiedzialność, żeby znać zasady, rozmawiać z zespołem, nawet jeśli te rozmowy są trudne. Rola menedżera nie zawsze jest miła i przyjemna, ale za nią nam płacą.
Dziękuję za rozmowę.
Rozmawiała: Ula Zając-Pałdyna
Zapraszamy również do wysłuchania podcastu Pracuj.pl dla HR z Konstancją Zyzik i Agatą Roszkiewicz: https://open.spotify.com/episode/7iP3I1g3QZynEXeeIYIRpi
