Redakcja: Wybuch wojny w Ukrainie to sytuacja bezprecedensowa, do której chyba nikt nie był przygotowany. Czy według Pani organizacje powinny aktywnie reagować i zabierać głos w tej sprawie?
Iwona Wencel: Powiem wprost – moim zdaniem biznes musi zająć stanowisko oraz zabrać głos w sprawie wojny, której skutki dotykają i będą dotykać nas wszystkich. Nawet jeżeli nie zatrudniamy ludzi narodowości ukraińskiej, to przecież wszyscy – jako jednostki i jako społeczeństwo – będziemy mierzyć się chociażby z ogromną liczbą uchodźców, głównie oczywiście z Ukrainy, ale nie tylko. Wybuch wojny w Europie, tak blisko naszej granicy, jest dla wielu osób wstrząsający. Nie mówimy już o nieokreślonym lęku, ale o realnym strachu o bezpieczeństwo swoje, swoich bliskich, stabilność zatrudnienia. A to tylko początek długiej listy. Firmy muszą więc realnie wesprzeć pracowników w tym, by mogli się jakoś w tej niewyobrażalnej sytuacji odnaleźć.
To nie jest czas na to, by chować głowę w piasek – podstawą poczucia bezpieczeństwa naszych pracowników jest w dużej mierze nasza postawa i stanowisko zajęte przez firmę. A ono powinno być wyrażone jasno i wprost. Nie mówimy więc eufemizmami czy okrągłymi zdaniami: to co się dzieje to wojna, a nie „wyjątkowa sytuacja” czy „konflikt”, a Rosja nie jest “stroną w konflikcie” tylko agresorem, który napadł na demokratyczne, niezależne państwo i dopuszcza się czynów mających znamiona ludobójstwa. Przy tym musimy powtarzać bardzo wyraźnie, że to Rosja napadła Ukrainę, a nie Rosjanie Ukraińców. Chodzi o to, by oderwać tę narrację od odpowiedzialności pojedynczych obywateli, którzy często są w opozycji do tego, co się dzieje w ich kraju, sami są ofiarami długoletniej strategii dezinformacji rosyjskiej.
Redakcja: To niezwykle ważne rozróżnienie, które trzeba mieć z tyłu głowy, zwłaszcza, gdy górę biorą emocje. Jak ocenia Pani dotychczasowe działania biznesu i postawę organizacji – udźwignęliśmy tę odpowiedzialność, zajęliśmy stanowisko?
Iwona Wencel: Muszę przyznać, że postawa biznesu jest dla mnie niezwykle budująca. Oczywiście, pewnie znalazłyby się firmy, które nie podjęły żadnych działań, nie chodzi jednak o to, żeby wskazywać kogoś palcem. W ogólnym obrazie – w mojej opinii – biznes po prostu dał radę.
Po chwilowym paraliżu w czwartek rano (co było naturalną reakcją na coś, co do tej pory wydawało się niemożliwe), nastąpiła ogromna mobilizacja. Chapeau bas zarówno dla dużych organizacji, jak i małych firm, bo mam wrażenie, że chyba każdy dołożył coś od siebie. Kluczowa była początkowa reakcja liderów, którzy nie wahali się podjąć stanowczych decyzji i jasno wyrażali swoją opinię. Mam wrażenie, że to ośmieliło i wyznaczyło kierunek działania dla całego biznesu. Jestem dumna, że jako Mindgram i WNCL mogliśmy dołożyć też cegiełkę od siebie. Nie chcę wyróżniać tu konkretnych osób i firm – bo niezwykłość tych reakcji opiera się na tym, że perspektywa czysto biznesowa zeszła na dalszy plan, a jej miejsce zajęły solidarne działania w imię wyższego celu, wspólnych wartości. Proszę zwrócić uwagę, że nawet firmy z bardzo konkurencyjnych branż zaczęły działać razem, nie dały się wciągnąć w wyścig pt. “kto pomaga bardziej”. Przez to, że udało się skoordynować działania – zbiórki, akcje wolontaryjne, inicjatywy oddolne – mogliśmy osiągnąć efekt skali.
Redakcja: To prawda, mobilizacja była ogromna, jednak wielu HR-owców wciąż czuje się zagubionych. Jakie wsparcie HR może zaoferować, by realnie pomóc pracownikom w kryzysie? Tematów i potrzeb jest tak wiele, że może to działać obezwładniająco.
Iwona Wencel: Rzeczywiście potrzeb i wyzwań jest ogrom, więc przede wszystkim chciałabym zwrócić się bezpośrednio do HR-owców: jeżeli czujecie się zagubieni, nie wiecie, co robić, to zupełnie naturalna reakcja, a nie wyraz Waszej niekompetencji.
Mam poczucie, że większość osób, które decydują się na pracę w obszarze HR, ma bardzo duże poczucie odpowiedzialności za innych i dobrze rozwinięty “mięsień empatii”. Dodatkowo często jesteśmy perfekcjonistami i chcemy mieć jak najwięcej obszarów “pod kontrolą”. W tej sytuacji, w sytuacji wojny, jesteśmy zupełnie wytrąceni z naszego “normalnego” trybu działania.
Po pierwsze, empatyczne podejście do innych bez jednoczesnego zadbania o własny dobrostan psychiczny może skutkować “zalaniem” emocjonalnym, które generuje ogromne napięcie. Brak zaopiekowania siebie to w tym przypadku najkrótsza droga do wypalenia.
Redakcja: Dlaczego?
Iwona Wencel: Bo obciążenie jest ogromne. Nie dość, że nasze własne emocje są naciągnięte do granic możliwości, to przecież właśnie do nas przychodzą osoby, które potrzebują wsparcia w sytuacjach, które bez popadania w przesadę można dzisiaj nazwać kwestiami życia i śmierci. Dodatkowo, brakuje nam gotowych rozwiązań, struktury działania, które pomogłyby opanować tę kryzysową sytuację. Użyłabym metafory “gaszenia pożarów”, gdyby z dnia na dzień nie straciła swojego metaforycznego wymiaru.
Redakcja: Jak w takim razie zrównoważyć te potrzeby – bycia dla innych, troską o siebie i konkretnego działania, które też przecież trzeba podjąć?
Iwona Wencel: Uporządkowałam to sobie, wpisując całość w ramy litery T. Litera T kojarzy się pewnie z modelem kompetencyjnym, ale tutaj także się sprawdza.
Poziomą linią są konkretne działania i strategie, które możemy podzielić na krótko-, średnio- i długoterminowe. Są one związane ze wsparciem pracowników oraz odnalezieniem się firm w nowej sytuacji na rynku pracy. Obecnie jesteśmy skupieni na działaniach doraźnych i próbie przekucia ogromnej energii w konkretne i wymierne działania. Musimy sobie jednak uświadomić, że wkrótce ten zapał nieco opadnie – to naturalna faza po wzmożonej mobilizacji. Wtedy to od strategii średnio- i długoterminowych będzie zależało, czy uda się kontynuować działania na rzecz uchodźców. Trzeba też wziąć pod uwagę, że niedługo pojawi się też tzw. compassion fatique, czyli pierwsze znamiona wyczerpania i przebodźcowania działaniami na rzecz innych. To także naturalne procesy, dlatego właśnie kluczowe jest zadbanie o podstawę litery T.
Redakcja: A jest nią…?
Iwona Wencel: Kręgosłupem litery T są osoby odpowiedzialne za innych i będące z nimi w stałym kontakcie, czyli głównie HR-owcy, liderzy, menedżerowie, w tym przede wszystkim menedżerowie liniowi. To oni na co dzień pracują bezpośrednio z zespołami, w tym zespołami zróżnicowanymi narodowościowo, w których są czasami zarówno Ukraińcy, jak i Rosjanie i Białorusini. Kluczowe jest zadbanie o ich dobrostan psychiczny i praktyczne wsparcie w codziennych działaniach.
Tutaj apel do samych zainteresowanych: stawiajcie swój dobrostan na pierwszym miejscu, bo musicie mieć siłę i zasoby, żeby pomagać innym. Ale także apel do właścicieli i zarządów: dajcie tym osobom szczególne wsparcie – mentalne, narzędziowe, kompetencyjne – bo ciąży na nich ogromna odpowiedzialność, którą w pewnym sensie ściągają z Waszych barków. Powinno ono przyjąć konkretne formy np. dostępu do psychologa, konsultacji ze specjalistami ds komunikacji kryzysowej czy zarządzania kryzysowego, mediatorami.
Niezbędne jest też ustalenie jasnych wytycznych dotyczących komunikacji, które będą spójne w całej organizacji: tutaj sprawdzą się wręcz gotowe zdania i scenariusze, zebrane w formie Q&A czy storyline. Może to na początku wydawać się nieco sztuczne, ale uwierzcie – w stresie i pod ogromną presją czasu warto mieć pod ręką jak najwięcej wypracowanych wspólnie rozwiązań. Dodatkowo pozwala to uspójniać i zinternalizować firmową narrację np. na temat różnic narodowościowych, akceptowanych i nieakceptowanych zachowań w stosunku do współpracowników. Być może nie wiecie, czego potrzebują HR-owcy i menedżerowie w Waszych firmach – po prostu ich o to zapytajcie.
Redakcja: Mówiła Pani o strategiach średnio- i długoterminowych. Czego według Pani będą dotyczyć?
Iwona Wencel: Myślę, że kluczowe są działania systemowe. Z aktywności doraźnych musimy przejść w tryb bardziej projektowy. To dobra wiadomość, bo przecież w trybie projektowym czujemy się jako biznes bardzo dobrze, więc z tą optyką prawdopodobnie będzie nam łatwiej odnaleźć się w nowej sytuacji i skuteczniej pomagać.
Przede wszystkich będzie się tu liczyć skuteczna koordynacja, koncentracja na wybranym celu, współpraca i myślenie o efekcie skali. Na „gorąco” – bo choć wydaje się, że świat wywrócił się o 180 stopni, od początku wojny nie minęły nawet 2 tygodnie – myślę, że warto potraktować to jak działanie np. CSR-owe. Od czego zaczynamy taki projekt? Zwykle w ramach zespołu zastanawiamy się, jakie są nasze mocne strony jako firmy, co mamy do zaoferowania. Następnie myślimy o tym, jak można wykorzystać te zasoby do tego, by wdrożyć działania prospołeczne czy prośrodowiskowe. Wyznaczmy cele, tworzymy plan działań, harmonogram, delegujemy zadania, wybieramy osoby odpowiedzialne za poszczególne etapy.
Wiemy, że nie możemy pomóc wszystkim, więc mocno koncentrujemy się na konkretnym, dobrze zdefiniowanym celu, który opiera się właśnie na wykorzystaniu naszych mocnych stron. Myślę, że tutaj powinniśmy działać podobnie, dodając do tego współpracę między organizacjami i próbę budowania długofalowych, które wygenerują maksymalnie dużo korzyści i dadzą do nich dostęp jak największej liczbie potrzebujących osób.
Redakcja: Może Pani podać jakieś przykłady?
Iwona Wencel: Na ten moment w doraźnym działaniu zapewniamy uchodźcom z Ukrainy mieszkanie, jedzenie. I jest to bardzo budujący wyraz solidarności. Wiadomo jednak, że to sytuacja przejściowa, a Ukraińcy, którzy zdecydują się zostać w Polsce, będą musieli gdzieś na stałe mieszkać, znaleźć pracę, ich dzieci zaczną chodzić do przedszkoli i szkół. Firmy muszą więc zapewnić mądre wsparcie, które da długofalowe efekty np. w postaci wzmocnienia kompetencyjnego, a nie jednorazowych zapomóg finansowych (które oczywiście też są potrzebne na wcześniejszym etapie). Mówię tutaj przykładowo o lekcjach języka polskiego, konsultacjach z doradcami zawodowymi, którzy będą mogli pomóc w zakresie pisania CV czy odbywania rozmów kwalifikacyjnych.
Trzeba pamięć, że wojna jest egalitarna i dotyka wszystkich: pracowników produkcyjnych i fizycznych w takim samym stopniu jak biurowych czy white collars. Ci, którzy znają język i pracują w branżach z niedoborem kandydatów z pewnością łatwiej odnajdą się na rynku pracy, ale tak samo mogą potrzebować np. wsparcia psychologicznego.
Jeżeli natomiast chodzi o wypracowanie efektu, który maksymalizuje korzyści mowa o rozwiązaniach skalowalnych np. tworzeniu aplikacji, ogólnodostępnych platform. To się zresztą już dzieje i widać, że biznes stanął na wysokości zadania, chociażby w postaci portali rekrutacyjnych, ogłoszeniowych, które umożliwiają nieodpłatne publikowanie ogłoszeń dla Ukraińców czy aplikacji łączących osoby potrzebujące z tymi, które tę pomoc oferują.
Redakcja: Jakie wobec tego cele długoterminowe stoją przed organizacjami i HR-owcami?
Iwona Wencel: Domyślam się, że osoby, które uciekły z Ukrainy przed wojną mają nadzieję, że ich kraj wyjdzie z niej zwycięsko. Po szoku i traumie, którą przeżyli, ludzie są raczej skupieni na „tu i teraz” – zapewnieniu bezpieczeństwa sobie i swoim dzieciom, a nie na długoterminowym planowaniu.
My natomiast musimy myśleć dalej i szerzej, dlatego działania długoterminowe będą obejmowały wszystkie kroki wspierające usamodzielnianie się osób, które zdecydują się pozostać w Polsce. Choć trudno nawet o tym teraz mówić, zapewne trzeba będzie pochylić się nad programami stypendialnymi czy zapomogowymi dla osób, których członek rodziny zginął na wojnie. To pewnie byłoby wpisane w cele średnioterminowe, ale nie chodzi tu o to, żeby się sztywno trzymać tego podziału.
Ogromnym wyzwaniem dla działów HR będzie też cały obszar różnorodności i inkluzywności.
D&I z dnia na dzień przestał być abstrakcyjnym trendem, który “wypada” w jakiś sposób włączyć w strategię firmy, a stał się realnym, społecznym wyzwaniem.
Redakcja: To wyzwanie – zarządzanie konfliktami i różnorodnością narodowościową – może być rozpisane zarówno w krótkiej, jak i w dłuższej perspektywie?
Iwona Wencel: Zdecydowanie tak. Są przecież firmy, które zatrudniają obywateli Ukrainy, Rosji i Białorusi – one dokładnie od czwartku 24 lutego bezpośrednio mierzą się z konfliktami, które nie dziwią. Ogromne emocje i strach eskalują napięcie, a konflikty są na porządku dziennym. To działania krótkoterminowe.
W perspektywie średnioterminowej widać, że firmy muszą wypracować spójną komunikację dotyczącą akceptowanych i nieakceptowanych zachowań dotyczących różnorodności narodowościowej. Są przecież różne postawy wobec Rosjan i różne postawy Rosjan wobec tego, co się dzieje. Jako firma nie możemy powiedzieć, że nie dajemy ludziom prawa do własnych opinii. Natomiast możemy sobie wypracować pewnego rodzaju zasady, którymi się chcemy kierować w tym obszarze.
Długoterminowo wiemy, że niezależnie jak potoczą się dalsze losy tej wojny, faktem jest, że do Polski przyjedzie ogromna liczba uchodźców, którzy będą musieli ułożyć sobie tutaj życie, pracować, zarabiać i funkcjonować. Poza statusem uchodźców Ci ludzie mają też inną narodowość, własną bogatą kulturę, rytuały i zwyczaje, które należy uszanować. Myślę więc, że najbliższy czas będzie sprawdzianem z obszaru D&I, takim testem na „żywym organizmie”, a firmy, które już teraz ten temat traktują poważnie i adresują – wyjdą z tej próby zwycięsko.
