Home office – dwa krótkie słowa, które w ciągu kilkunastu miesięcy zdołały uruchomić całą kaskadę emocji – od niepewności, zmęczenia, frustracji aż po zadowolenie, satysfakcję i spokój. Bez względu na to, jakie są indywidualne odczucia i opinie na temat pracy zdalnej, jest to wspólne, wręcz społeczne doświadczenie, które wielu osobom pozwoliło dogłębnie poznać specyfikę home office – z wszystkimi jego cieniami i blaskami, szansami i zagrożeniami. Dla większości to zupełnie nowy sposób wykonywania pracy, dla innych jedynie rozszerzenie tego, co już wcześniej było w organizacji znane i praktykowane w ograniczonym zakresie. Moment powrotu do biur i adaptacja do nowych warunków (nie będzie już przecież jeden do jednego tak jak dawniej) znów wywołają emocje, ponieważ z pewnością pojawi się pytanie: Co dalej?
Praca zdalna mile widziana
Dziewięciu na dziesięciu respondentów badania „Decoding Global Ways of Working” (przeprowadzonego przez Boston Consulting Group i The Network wśród 209 tys. respondentów ze 190 krajów) deklaruje, że chciałaby w przyszłości pracować zdalnie przynajmniej w niepełnym wymiarze czasu. Jeden na czterech pracowników byłby skłonny całkowicie przejść na pracę zdalną, jeśli istniałaby taka możliwość.
Pandemia sprawiła, że home office traktowany kiedyś jako przywilej i „ekstra benefit” stał się nagle rozwiązaniem dostępnym i rekomendowanym dla wszystkich tych, których profesja i stanowisko pozwalają na odizolowanie się od przestrzeni biurowej i wykonywanie zadań w warunkach domowych.
Jak pokazuje raport „Decoding Global Ways od Working”, pracownicy, którzy wykonują pracę z wykorzystaniem technologii cyfrowych oraz wiedzy najszybciej przyswajają modele pracy zdalnej. Twórcy raportu zauważają również, że ogólna świadomość na temat pracy zdalnej zrodziła oczekiwania, które mogą utrzymać się również po kryzysie, w czasach – oby już szczęśliwie – post-pandemicznych.
Elastyczność jako atut pracodawcy
Nowa normalność ukształtowała nowe preferencje dotyczące pracy. Mimo że wiele osób doświadczyło różnych korzyści płynących z pracy zdalnej, to jednak w obliczu zbliżającego się końca pandemii stuprocentowy home office nie jest modelem szczególnie oczekiwanym. Większość badanych życzyłaby sobie elastyczności ze strony organizacji – tak, by nie trzeba było wykonywać pracy wyłącznie online. Możliwość pracy z domu – lub dowolnego miejsca poza firmowym biurem – sama w sobie jest jednak cenna i ma duże znaczenie w różnych branżach. Zainteresowanie pracą zdalną wykonywaną od czasu do czasu wyrażają nawet osoby, które w trakcie pandemii i przed jej wybuchem w ogóle nie tak nie pracowały.
Z komfortu pracy w warunkach domowych, sporadycznie, co jakiś czas, chciałyby skorzystać również osoby, których obowiązki wymagają kontaktu z ludźmi. Pod pojęciem elastyczność należy rozumieć nie tylko miejsce, lecz także czas pracy. Tradycyjny system, czyli stałe godziny: od 9 do 17, preferowany jest przez zaledwie 36% badanych z całego świata. Najbardziej pożądany jest miks stałych i elastycznych godzin pracy – takie rozwiązanie poparło 44% respondentów. Natomiast całkowicie elastyczny grafik byłby mile widziane już przez co piątego badanego.
Nowe rutyny
Pandemia wpłynęła również na sposób myślenia o narzędziach pracy, efektywności, współpracy i kulturze organizacji. Z badania wynika, że nawet w tych sektorach, w których wcześniej nowoczesne technologie nie były często wykorzystywane, wzrosła rola elektronicznych sposobów komunikacji i narzędzi ułatwiających pracę zespołową. W kontekście tego, co jest potrzebne do budowania satysfakcji zawodowej, na pierwszy plan wysunęły się takie kwestie jak: bezpieczeństwo finansowe, relacje ze współpracownikami i przełożonym, a także balans między życiem prywatnym a zawodowym. Istotną rolę w oczach pracowników i kandydatów odgrywają również działania z zakresu CSR, polityka społeczna i środowiskowa.
Praca przyszłości, różne scenariusze
Jak pracodawcy powinni zareagować na zmieniające się preferencje dotyczące miejsca pracy i wykonywania obowiązków? Autorzy raportu „Decoding Global Ways od Working” przedstawiają kilka kluczowych rekomendacji, m.in. dotyczących strategii pracy zdalnej oraz rozwijania kultury organizacyjnej na nowych zasadach.
Praca zdalna wymaga strategii
Działania w tym zakresie powinny być spójne z doświadczeniami pracowników oraz charakterem i specyfiką stanowiska – niektóre prace i zadania lepiej się sprawdzą w modelu home office, a inne gorzej. Wyzwaniem dla liderów jest zatem umiejętne zarządzanie zespołem – tak by z jednej strony pozwolić na elastyczność i okazać zaufanie, a z drugiej efektywnie delegować zadania i czuwać nad przebiegiem prac.
Istotne jest także zadbanie o samopoczucie pracowników, którym nie można zaproponować pracy zdalnej. Od pracodawcy w dużym stopniu bowiem zależy, czy takie osoby będą się czuły nierówno potraktowane i pominięte, czy może będą mieć wrażenie, że ich potrzeby się liczą, a brak możliwości pracy zdalnej jest rekompensowany innymi korzyściami.
Kolejny aspekt dotyczy tworzenia warunków do wykonywania obowiązków służbowych w trybie home office. Jak słusznie zauważają autorzy raportu, potrzebne narzędzia oraz infrastrukturę pracodawcy już zapewnili, ale w przypadku długofalowej strategii pracy zdalnej potrzebne jest wypracowanie dodatkowych praktyk usprawniających współpracę zespołową. Dla wielu organizacji praca zdalna stała się już normalnością, jednak model ten wymaga ulepszeń, dlatego potrzebne jest monitorowanie sytuacji, badanie potrzeb pracowników i gromadzenie danych, które pomogą wyciągnąć wnioski na temat efektywności poszczególnych rozwiązań i obszarów do poprawy.
Kultura na nowych zasadach
Choć słychać głosy, że wskutek pandemii w zasadzie nic się nie zmieniło poza miejscem wykonywania pracy. Zespoły, zasady, wartości i misja w organizacjach w większości pozostały takie same. W rzeczywistości jednak to, że ludzie pozostają w dystansie fizycznym i nie spotykają się na żywo, wpłynęło na wiele aspektów, w tym na relacje, integrację i poczucie przynależności. Czy przy pomocy wirtualnych narzędzi można utrzymać ducha zespołu? Jak oddać klimat rozmów, który panuje w biurze, na korytarzu czy w firmowej kuchni?
Wbrew pozorom to właśnie funkcjonowanie online powinno jeszcze bardziej mobilizować do pielęgnowania relacji i dbania o społeczny wymiar pracy. Zdalne czy też hybrydowe budowanie kultury organizacyjnej to jedno z kluczowych wyzwań stojących przed menadżerami i zespołami.
Nowa rola lidera
Autorzy raportu „Decoding Global Ways of Working” podkreślają rolę lidera także w kontekście zarządzania zespołem po pandemii, kiedy potrzebny będzie nowy, wielowymiarowy model przywództwa. E-lider powinien bowiem wspierać organizację swoimi kompetencjami cyfrowymi w procesie transformacji i przechodzenia organizacji na pracę zdalną, a także balansować pierwiastek elastyczności z efektywnym kierowaniem zespołem – bez nadmiernej kontroli.
Szczególnej wagi nabiera również dojrzałość emocjonalna menedżerów, którzy dzięki temu mogą być wsparciem dla pracowników zmagających się z różnymi trudnymi emocjami. Zalecane jest holistyczne podejście do dobrostanu pracownika, a więc zadbanie o bezpieczeństwo i ochronę pracowników powracających do biur, ale także troska o kondycję psychiczną i szukanie sposobów na redukcję stresu (dobrą praktyką jest np. organizowanie zajęć sportowych, jogi czy medytacji).
W nadchodzących miesiącach – gdy biura ponownie zostaną otwarte – pracownicy z pewnością będą się zastanawiać jak zmieniły się organizacje, do których wracają? Docenią nie tylko wynagrodzenie otrzymywane podczas pandemii, ale wrócą też do swoich miejsc pracy z nowymi oczekiwaniami dotyczącymi m.in.: nowej strategii pracy zdalnej, odbudowania relacji w miejscu pracy, lepszego dopasowania organizacji do wartości, które podzielają. Organizacje, które dostrzegą te wyzwania i znajdą odpowiedzi, których oczekują ich pracownicy zyskają tak im potrzebną przewagę konkurencyjną.
