Myśląc o nowo przyjętych w szeregi pracodawcy pracownikach i pracowniczkach warto pamiętać, że jest to szczególny dla nich moment. Emocje pozytywne przeplatają się z tymi nacechowanymi negatywnie, bo choć z jednej strony występuje radość z nowej pracy, ekscytacja, czy nadzieja na fajne projekty, to z drugiej jednak pojawiają się też stres wywołany nowym otoczeniem i niepewność. Dlatego zarówno działy zarządzania zasobami ludzkimi, ale przede wszystkich szefowe i szefowie powinni pamięta, że dbałość o przychodzące w sukurs organizacji, pozytywne doświadczenia pracowników zaczyna się już na etapie obustronnej decyzji o nawiązaniu współpracy. Prześledźmy zatem, kto lub co może już na początku podciąć pracownicze skrzydła i jak tego uniknąć.
Liderzy czy nadzorcy? Jakość przywództwa a employee experience
Na rynku pracy od wielu lat mówi się, że przychodzi się pracować do firmy, ale odchodzi się od przełożonych. Jest w tym ziarno prawda, bo to właśnie od tych ostatnich, czyli bezpośrednich przełożonych zatrudnieni w organizacji oczekują m.in. przyjaznego komunikowania celów i strategii, określania zadań, sprawiedliwego oceniania wyników pracy, ale też otwartości na różnorodność, szacunku, wsparcia, wartościowego feedbacku, empatii.
Co za tym idzie, to, jak już na samym początku będzie wyglądać relacja przełożony-pracownik, może zaważyć na tym, czy początkowy entuzjazm nowej osoby przerodzi się w trwałe podejście do zadań, czy też zacznie maleć. Jak pracownicy oceniają sposób zarządzania, ale i samych liderów i liderki w swoich organizacjach? Wg badania „Percepcja pojęcia kultury organizacyjnej”, przeprowadzonego przez Pracuj.pl w 2022 roku, 43% ankietowanych pracowników oceniało je pozytywnie, jednak aż 27% z nich nie miało jednoznacznych odczuć w tej kwestii, a 30% oceniało je negatywnie. Podobne wyniki przyniosło pytanie dot. sposobu zarządzania bezpośredniego przełożonego – 44% badanych wystawiło ocenę pozytywną, 26% nie zadeklarowało ani pozytywnego, ani negatywnego zdania, a 30% oceniło ten obszar negatywnie.
Liderki i liderzy nie mają więc łatwego zadania. Współczesny lider to lider o rozwiniętej empatii, uważności na pracownika, dostrajający komunikację do indywidualnych potrzeb zatrudnionych osób. Kluczowa jest to rola HR, bo to dział odpowiedzialny za rozwój powinien trzymać pieczę nad umacnianiem i rozwijaniem umiejętności przywódczych w firmie.
Dobra orientacja na pokładzie, czyli onboarding na 100%
O tym, jak mocno zaważyć może proces wdrożenia do firmy, czyli onboarding, nie trzeba nikogo przekonywać. Sam proces ten ma różne oblicza: może trwać od 1 dnia do nawet kilku miesięcy, w zależności od specyfiki organizacji, branży, czy ze względów formalnych. W ramach nakierowanego na zaspokojenie zwłaszcza informacyjnych potrzeb pracowników procesu pożądanego jest też opracowanie pre-boardingu, obejmującego okres od przyjęcia oferty do faktycznego dołączenia do firmy w 1 dniu pracy.
Onboardingowym celem nadrzędnym jest wsparcie pracownika w miękkim wejściu w meandry organizacji, tak, aby nowo zatrudniony czuł się komfortowo, ale też i był w stanie sprawnie rozpocząć wykonywanie obowiązków. W dużym skrócie, w tym czasie zatem organizacja powinna zapoznać nowych na pokładzie ze strukturą, historią, misją i wizją, wartościami, jakim hołduje się w jej szeregach. Przybliżyć kulturę i codzienne relacje, wskazać kluczowe osoby w firmie, opowiedzieć o działach i specyfice ich pracy, obowiązujących procedurach. Wsparciem w onboardingu i poręcznym „kulturowym brykiem” w firmie jest na pewno culture book.
Czy jednak na pewno onboarding faktycznie jest angażujący, a przy tym przyjazny? Czy odpowiada na potrzeby uczestników i przygotowuje ich do roli w firmie? Jak powinien przebiegać, by wspomniany w tytule entuzjazm nie spadł? Jak sprawić, by po przekroczeniu progu firmy (lub wirtualnym dołączeniu do zespołu) ich entuzjazm nie spadł, a pierwsze doświadczenia wpisały się we wcześniejsze wyobrażenia o pracodawcy? Więcej piszemy o tym tutaj.
Tak daleko, tak blisko, czyli kultura organizacji przed i po dołączeniu do firmy
Czy kultura firmy ma większe znaczenie w zderzeniu chociażby z widełkami wynagrodzenia, benefitami? Jak najbardziej tak – 81% wypowiadających się we wspomnianym wyżej badaniu „Percepcja pojęcia kultury organizacyjnej” pracowników i kandydatów stwierdziło, że zwraca uwagę na kulturę firmy, do której planuje zaaplikować, a 99% z nich zadeklarowało też, że kultura potencjalnej nowej firmy jest dla nich ważna. Widać więc jak na dłoni, że kultura może stać się istotnym, pozytywnie rozumianym wabikiem w pozyskiwaniu wartościowych talentów do organizacji.
Warto pamiętać też, z czym kandydaci i docelowo pracownicy utożsamiają kulturę firmy: prym wiodą tutaj atmosfera i relacje w firmie, ale też otwartość na różnorodność pracowników ze względu na wiek, płeć, kulturę pochodzenia, formalne i nieformalne zasady i procedury, czy stopień wykorzystania nowoczesnych technologii i narzędzi pracy.
Zgodność między oczekiwaniami, czyli tym, czego nowa osoba w firmie dowiedziała się podczas rekrutacji i potem w trakcie onboardingu, a rzeczywistością, czyli faktyczną codziennością w firmowych przestrzeniach (choćby i wirtualnych) będzie sprzyjać motywacji i poczuciu bezpieczeństwa pracownika. Wyzwaniem – dla firmy, kadry zarządzającej i działu HR, ale przede wszystkich dla zawiedzionego i coraz mniej zaangażowanego w efekcie pracownika – stanie się rozdźwięk między tymi dwoma obszarami. Mając na uwadze to ostatnie, warto zrewidować, czy to, co organizacja komunikuje o sobie na zewnątrz ma pokrycie z tym, co dzieje się wewnątrz, bowiem „malowanie trawy na zielono” może przynieść przykre konsekwencje.
